Tenir le cap et valider le tour. La direction ne remplit aucune case de décision : elle écrit la note qui justifie les choix de l'équipe, elle lit ce que le tour a envoyé, elle met les quatre responsables d'accord, et c'est elle qui valide. Dans cette entreprise, on vend des commandes : le prix s'appelle « panier moyen visé », le volume « commandes à préparer », la limite « préparation de commandes », et ce qui n'est pas vendu, « stock en entrepôt ».
Vous dirigez PIXEL & CO · Achetez votre trafic pendant 5 tours, un trimestre par tour, avec les quatre responsables.
Le mandat et la règle du jeu
Diriger PIXEL & CO · Achetez votre trafic pendant 5 tours, face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients, et répondre de chaque tour validé.
5 tours, un tour par trimestre (5 trimestres en tout), précédés d'un tour d'essai qui ne comptent pas.
Ce qui fait le classement
Le classement suit l'IPG, l'indice de performance globale, qui pèse six dimensions :
Performance économique
30 %
Performance financière
20 %
Performance commerciale
15 %
Responsabilité sociétale
10 %
Pilotage
20 %
Maîtrise décisionnelle
5 %
· Chaque dimension est notée sur 100 : pour moitié face aux repères du scénario, pour moitié par le rang de l'équipe parmi les autres ; l'IPG du tour est la somme pondérée des dimensions.
· L'IPG de la partie pondère les tours par leur numéro : le dernier pèse plus que le premier, et une partie qui finit bien se classe mieux qu'une partie qui a bien commencé.
· Le classement d'un tour se lit quand l'animateur le révèle, pas à la seconde où le tour est clos.
Le premier arbitrage
Sur internet, chaque visiteur se paie. Combien mettez-vous pour en faire venir ?
Ouvrir grand le budget d'acquisition
Le trafic monte, les commandes suivent, et la boutique existe enfin.
Une commande qui rapporte moins que son client n'a coûté, c'est vendre à perte.
Rester prudent sur la publicité
Aucune dépense hasardeuse, et chaque commande rapporte pleinement.
Sans trafic, pas de commandes : l'entrepôt et les charges tournent à vide.
Ce que vous portez
Aucune case de décision : chacune appartient à un responsable. Quatre choses sont à vous.
· La note de justification des décisions, sur l'écran du tour : « Qu'attendez-vous de ces choix ? Une phrase suffit. » Elle est recommandée, jamais exigée, et elle revient au tour suivant à côté du constat.
· La validation finale du tour, une fois les quatre responsables d'accord : un tour validé ne se rouvre pas.
· Le courrier du tour et La Gazette de l'Arène, à lire avant de décider : ce qui est arrivé à l'entreprise et au marché s'y annonce.
· La situation du tour, à mener en équipe : le diagnostic à cocher sur l'écran de la situation, le modèle d'analyse à choisir et ses questions ; le rendu ne part que complet, le diagnostic et le modèle ensemble.
L'arbitrage avant validation
La liste de contrôle à passer avec les responsables concernés avant de valider : chaque ligne ne cite que des décisions que l'écran propose à ce niveau.
1. Le volume du tour tient-il dans la capacité et dans les heures de l'équipe ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement.
2. Le prix de vente et le budget marketing racontent-ils la même chose à la clientèle visée, et où nous placent-ils face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients ?
À régler avec : responsable marketing et commercial.
3. Le choix du fournisseur et le budget qualité vont-ils dans le même sens : un fournisseur moins cher et moins sûr demande plus de qualité pour tenir les rebuts ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable financier.
Ce que vous lisez à chaque clôture
Les chiffres de direction, dans l'ordre où on les lit : le résultat, la caisse, le marché, le rang, puis les dimensions de l'indice.
· Résultat du tour
· Trésorerie à la clôture
· Part de marché
· Panier moyen
· Place au classement
· IPG · Performance économique
· IPG · Performance financière
· IPG · Performance commerciale
· IPG · Responsabilité sociétale
· IPG · Pilotage
· IPG · Maîtrise décisionnelle
Ce que vous préparez pour chaque séance
Pour chaque séance : l'objectif que l'équipe vise, le livrable qu'elle rend et que vous tenez, et la trace à verser. Vous ne rendez rien à la place des autres : vous vous assurez que c'est rendu.
Séance 1 · tour d'essai, qui ne compte pas
Entrer dans PIXEL & CO sur un tour d'essai
Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat de PIXEL & CO, ses trois clientèles digitales et ses canaux d'acquisition, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche d'identité de PIXEL & CO, une page : les trois clientèles avec leur valeur et leur taux de rétention, les canaux d'acquisition et leur coût, les commissions marketplace, les charges de structure, et les trois chiffres du tour d'essai.
La trace à verser : « J'ai présenté un pure player sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai, pour ouvrir mes fiches descriptives d'activités. »
Séance 2 · tour 1
D'où viennent les clients
Identifier les trois canaux par lesquels arrive la clientèle, ce que chacun coûte et ce que chacun apporte, avant d'y mettre le moindre euro.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche des trois canaux, une page : pour chacun, qui est la clientèle, comment elle arrive, ce qu'elle coûte à atteindre, ce qu'elle rapporte, et le canal retenu ce trimestre avec sa justification.
La trace à verser : « J'ai proposé un plan d'action commercial chiffré à partir de l'analyse des canaux d'acquisition d'une entreprise de vente à distance. »
Séance 3 · tour 2
Ce que coûte un client
Calculer son propre coût d'acquisition à partir du trimestre joué, et le comparer à la marge que le client dégage.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note de rentabilité client : le coût d'acquisition calculé et son détail, la marge par commande, le nombre de commandes à partir duquel le client devient rentable, et l'arbitrage retenu pour le trimestre.
La trace à verser : « J'ai calculé le coût d'acquisition d'un client et je l'ai confronté à la marge dégagée pour arbitrer entre conquête et fidélisation. »
Séance 4 · tour 3
Le service après-vente se paie
Mesurer ce que les retours et les réclamations retirent à la marge, et décider du niveau de service que l'entreprise peut tenir.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche de politique de service : le coût d'un retour, le coût total du trimestre, le niveau de service retenu, son budget, et l'effet attendu sur la clientèle qui revient.
Notions à préparer : retour produit, réclamation client.
La trace à verser : « J'ai proposé une politique de service argumentée à partir du coût chiffré du service après-vente d'une entreprise de vente à distance. »
Séance 5 · tour 4
Tenir un pic de commandes
Préparer le trimestre où se concentre une grande part de l'année : avoir le stock, la capacité de préparation et le trafic, tous les trois en même temps.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche de préparation du pic : le volume attendu et son raisonnement, la vérification des trois conditions, les décisions prises, et l'écart constaté après clôture avec la condition qui a manqué.
Notions à préparer : taux de service.
La trace à verser : « J'ai préparé un pic d'activité en vente à distance en vérifiant que le stock, la capacité de préparation et le trafic suivaient ensemble. »
Séance 6 · tour 5
Négocier sa place chez les partenaires
Décider ce qu'un canal partenaire vaut une fois sa commission payée, et préparer les arguments qui feraient baisser cette commission.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
Le dossier partenaire : la marge après commission comparée à la marge en direct, la part du chiffre d'affaires dépendant du canal, la trame d'argumentaire remplie, et les trois arguments retenus.
Notions à préparer : argumentaire de négociation.
La trace à verser : « J'ai préparé les arguments d'une négociation commerciale à partir de la rentabilité d'un canal de distribution partenaire. »
Séance 7 · aucun tour joué · dernière séance
Rendre compte de la performance commerciale
Construire le tableau de bord commercial des cinq trimestres et le présenter oralement, comme on rend compte à une direction commerciale.
Le rapport final, que vous tenez
Le tableau de bord commercial des cinq trimestres : une page, quatre indicateurs justifiés, la clientèle la plus rentable et ce qui l'a rendue telle, et la présentation orale de cinq minutes qui l'accompagne.
La trace à verser : « J'ai construit le tableau de bord commercial d'une entreprise de vente à distance sur cinq trimestres et je l'ai présenté devant un jury. »
Avant de valider le tour
Ce que vous demandez aux autres
· Demandez au responsable marketing et commercial ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable production et approvisionnement ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable des ressources humaines ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable financier ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
Votre feuille de synthèse
À remplir tour après tour, en une ligne par case : la décision clé, ce qu'on en attendait, ce qui s'est passé, ce qu'on change. C'est la relecture des quatre lignes qui fait la synthèse de fin d'atelier.
Équipe :
Tour 1
Tour 2
Tour 3
Tour 4
Tour 5
Le tour, en quatre lignes
Décision clé du tour
Ce que nous attendions
Ce qui s'est passé
Ce que nous changeons au tour suivant
Ce que je relève à la clôture
Résultat du tour
Trésorerie à la clôture
Part de marché
Panier moyen
Place au classement
IPG · Performance économique
IPG · Performance financière
IPG · Performance commerciale
IPG · Responsabilité sociétale
IPG · Pilotage
IPG · Maîtrise décisionnelle
Qui tient quel dossier, selon la taille de l'équipe
Cinq dossiers, un par poste. La fiche de l'atelier conseille trois élèves par équipe ; voici comment les dossiers se partagent à cet effectif.
· À trois : le responsable financier tient aussi les ressources humaines, parce qu'à ce niveau aucun levier RH n'est ouvert et qu'il reste à surveiller l'effectif et la masse salariale, qui sont des charges ; la direction générale tourne chaque tour entre les trois.