Notions de gestion
Fiches notions
Les notions de gestion communes à tous les secteurs du jeu, de l'atelier au chantier. Trois niveaux de lecture : l'intuition, la méthode, la formule.
Marché
Élasticité-prixSensibilité de la demande à une variation de prix.
L'intuition. Baisser le prix de 10 % peut faire gagner 25 % de clients (segment élastique)… ou presque rien (segment rigide). Tous les clients ne réagissent pas pareil.
La méthode. Testez de petites variations de prix et observez la variation des ventes segment par segment.
e = (ΔQ/Q) / (ΔP/P), avec e < −1 : demande élastique
Se rencontre chez NOVA, MAILLE & CO, L'ESCALE et 1 autres.
Prix psychologiqueSeuils de prix perçus par les clients : 59,90 € n'est pas 60 €.
L'intuition. La perception du prix n'est pas linéaire : franchir un seuil symbolique fait décrocher la demande plus que l'écart ne le justifie. Un prix trop bas peut aussi inquiéter.
La méthode. Repérez les seuils (50 €, 60 €, 100 €…) et positionnez-vous juste en dessous quand la marge le permet.
Se rencontre chez NOVA, MAILLE & CO.
SaisonnalitéVariations régulières de la demande selon la période (fêtes, rentrée…).
L'intuition. Si le pic de demande arrive au tour 4, c'est au tour 3 qu'il faut produire : après, il est trop tard.
La méthode. Lisez les coefficients saisonniers, anticipez la production et les stocks un tour avant le pic.
Se rencontre chez NOVA, MAILLE & CO, L'ESCALE et 4 autres.
Capital d'image et effet différéLa réputation accumulée par les dépenses passées, qui soutient la demande et s'use si on cesse de l'entretenir.
L'intuition. Une campagne agit vite et s'oublie vite ; une image se construit lentement et dure. Arrêter d'y investir ne se voit pas tout de suite, ce qui est précisément le piège.
La méthode. Distinguez, dans vos dépenses, ce qui agit dans la période de ce qui se capitalise ; pour la seconde catégorie, raisonnez sur l'horizon qui reste à jouer, car un capital bâti au dernier tour ne rapportera jamais.
Cannibalisation et marge incrémentaleUne nouvelle référence prend une partie de ses ventes aux références que l'entreprise vend déjà : c'est la cannibalisation. Ce qu'elle rapporte vraiment, c'est sa marge moins celle des ventes qu'elle remplace.
L'intuition. Une Home vendue à quelqu'un qui aurait acheté une One ne rapporte que l'écart entre les deux marges. Et si l'atelier est déjà plein, chaque heure donnée à la Home est une heure retirée à une autre référence. Ne pas la lancer ne protège pas pour autant la One : quand un concurrent sort la sienne, ses acheteurs partent quand même.
La méthode. Comptez les ventes nouvelles et les ventes prises aux autres références (le taux de cannibalisation), puis la marge par heure d'atelier de chacune. La marge incrémentale se lit à la marge, sur le facteur rare, pas sur le prix.
Marge incrémentale = ventes nouvelles × marge de la nouveauté − ventes cannibalisées × (marge de la référence remplacée − marge de la nouveauté)
Commercial
Chiffre d'affaires (prix × volume)Total des ventes valorisées au prix de vente.
L'intuition. Le CA peut monter alors que la rentabilité baisse : vendre plus en gagnant moins par unité n'est pas toujours un progrès.
La méthode. Décomposez toujours une variation de CA en effet prix et effet volume.
CA = prix × quantités vendues
Se rencontre chez NOVA, PIXEL & CO, MARTEL & FILS.
SegmentationDécoupage du marché en groupes de clients aux comportements homogènes.
L'intuition. Un étudiant et un passionné n'achètent pas la même chose au même prix : un seul prix pour tous, c'est un compromis qui déçoit tout le monde.
La méthode. Analysez vos ventes segment par segment, jamais en masse globale.
Se rencontre chez NOVA, MAILLE & CO, L'ESCALE et 3 autres.
Démarque connue et inconnueTout ce qui sort du stock sans passer en caisse au prix prévu : soldes, remises et casse pour la démarque connue, vol et erreurs pour la démarque inconnue.
L'intuition. Un article démarqué a déjà coûté son prix d'achat. Ce qu'on perd n'est donc pas le prix affiché, c'est la marge qu'il devait rapporter, et il faut vendre plusieurs articles au prix plein pour la rattraper.
La méthode. Rapportez la démarque au chiffre d'affaires, et séparez toujours la connue de l'inconnue : la première est une décision commerciale qui se pilote, la seconde est une fuite qui se cherche en réserve avant de s'imputer à la clientèle.
Taux de démarque = démarque / chiffre d'affaires
Se rencontre chez MAILLE & CO.
Rotation des stocksLe nombre de fois qu'un stock se renouvelle dans la période, et sa réciproque, le nombre de jours qu'un article passe en réserve avant d'être vendu.
L'intuition. Deux boutiques peuvent afficher exactement la même marge par article. Celle qui écoule son stock deux fois plus vite gagne deux fois plus d'argent avec le même argent immobilisé : la rotation est ce qui transforme une marge en rentabilité.
La méthode. Divisez le coût d'achat des marchandises vendues par le stock moyen de la période. Divisez ensuite la durée de la période par cette rotation pour obtenir la durée de stockage, qui est le nombre qui parle à une équipe de vente.
Rotation = coût d'achat des marchandises vendues / stock moyen ; durée de stockage = durée de la période / rotation
Se rencontre chez MAILLE & CO.
Panier moyen et indice de venteCe que dépense un client qui achète, et le nombre d'articles qu'il emporte.
L'intuition. Faire entrer davantage de monde coûte cher en communication et en vitrine. Faire emporter un article de plus à quelqu'un qui est déjà devant la caisse ne coûte presque rien, et c'est le levier que l'on oublie en premier.
La méthode. Divisez le chiffre d'affaires par le nombre de tickets, puis le nombre d'articles vendus par ce même nombre de tickets. Le premier rapport dit combien on dépense, le second dit pourquoi : un panier qui monte sans que l'indice bouge signale une hausse de prix, pas une vente additionnelle.
Panier moyen = chiffre d'affaires / nombre de tickets ; indice de vente = articles vendus / nombre de tickets
Se rencontre chez MAILLE & CO, PIXEL & CO.
Taux de transformationLa part des visiteurs entrés dans le point de vente qui en repartent avec un achat.
L'intuition. La vitrine et la communication font entrer ; l'accueil, l'assortiment et la disponibilité font acheter. Un trafic qui monte pendant que le taux baisse est le signe qu'on a promis en vitrine ce qu'on ne tient pas en rayon.
La méthode. Comptez les entrées et les tickets sur la même période. Suivez la variation du taux plutôt que sa valeur absolue, qui ne se compare qu'à des points de vente de même format.
Taux de transformation = nombre de tickets / nombre de visiteurs
Se rencontre chez MAILLE & CO.
Assortiment : largeur et profondeurLe nombre de familles de produits présentées en rayon, et le nombre de références proposées dans chacune.
L'intuition. Large et peu profond, on répond à tout le monde sans satisfaire personne. Étroit et profond, on devient la référence d'une clientèle et on renonce assumément aux autres. Il n'y a pas de bon assortiment dans l'absolu, seulement un assortiment cohérent avec une clientèle nommée.
La méthode. Avant d'ajouter une famille, regardez ce que rapporte au mètre de linéaire celle qui lui cédera la place : une référence de plus n'ajoute du chiffre d'affaires que si elle en prend moins qu'elle n'en apporte.
Se rencontre chez MAILLE & CO.
Rendement de la surface de venteCe que rapporte un mètre carré de vente, ou un mètre de linéaire, sur la période.
L'intuition. La surface est la ressource rare d'un point de vente : elle est louée à l'année, elle ne s'agrandit pas, et chaque rayon doit payer la place qu'il occupe. C'est l'équivalent, pour une boutique, de ce que le taux d'occupation est pour un hôtel.
La méthode. Rapportez d'abord le chiffre d'affaires à la surface, puis la marge à la même surface, et comparez les rayons entre eux. C'est la seconde comparaison qui décide : un rayon qui fait du volume à faible marge peut occuper la meilleure place pour rien.
Rendement = chiffre d'affaires de la période / surface de vente en mètres carrés
Se rencontre chez MAILLE & CO.
Coût d'acquisition client (CAC)Ce que coûte, en publicité et en trafic acheté, chaque nouveau client réellement gagné.
L'intuition. Un budget de 12 000 € qui amène 400 nouveaux clients coûte 30 € le client : si la marge d'une première commande est de 18 €, le client ne devient rentable qu'en revenant. Diviser par toutes les commandes, fidèles compris, cache ce fait.
La méthode. Divisez le budget d'acquisition du tour par le nombre de commandes des nouveaux clients, puis comparez à la marge par commande : le rapport dit combien de commandes il faut pour amortir la conquête.
CAC = budget d'acquisition / nouveaux clients gagnés
Taux d'occupation, prix moyen et RevPARLes trois chiffres d'un hôtel : la part des chambres vendues, le prix moyen d'une chambre vendue, et le revenu par chambre disponible qui les combine.
L'intuition. Remplir à bas prix ou vendre cher à moitié vide peuvent donner le même revenu par chambre disponible : c'est lui qui tranche, pas le taux d'occupation seul ni le prix seul. Une nuitée invendue est perdue, rien ne la rattrape le lendemain.
La méthode. Taux d'occupation = chambres vendues / chambres disponibles ; prix moyen = chiffre d'affaires hébergement / chambres vendues ; RevPAR = leur produit. Suivez les trois par saison, pas en moyenne annuelle.
RevPAR = taux d'occupation × prix moyen chambre
Coûts
Coûts fixesCharges indépendantes du volume produit (loyer, salaires de structure, amortissements).
L'intuition. Que vous vendiez 0 ou 5 000 enceintes, le loyer tombe. C'est un tapis roulant : il faut vendre assez chaque période juste pour le payer.
La méthode. Isolez les charges qui ne bougent pas quand le volume bouge.
Se rencontre chez NOVA, MAILLE & CO, L'ESCALE et 6 autres.
Coût standardCoût unitaire décidé à l'avance et tenu pour référence, auquel se comparera le coût réellement supporté.
L'intuition. C'est le prix que vous vous étiez promis de payer. Sans cette promesse écrite, un dérapage ne se voit pas : tout coût passe pour « le » coût.
La méthode. Fixez le coût attendu par unité — matière, main-d'œuvre — avant de produire, puis mesurez toujours le réel contre lui.
Se rencontre chez NOVA.
Écart de coûtDifférence entre le coût réellement supporté et le coût standard, à production égale.
L'intuition. Savoir qu'on a payé trop cher ne sert à rien ; savoir de combien, et sur quoi, dit où agir.
La méthode. Calculez le réel moins le standard sur la production réalisée, puis décomposez l'écart avant de conclure.
Écart de coût = coût réel − coût standard, à production réalisée
Se rencontre chez NOVA.
Écart de prix matièrePart de l'écart de coût qui vient du prix payé à la matière, et non des quantités consommées.
L'intuition. Le fournisseur a changé son tarif : à quantité identique, la facture monte. Ce n'est pas l'atelier qui est en cause, c'est l'achat.
La méthode. Mesurez l'écart de prix unitaire, puis multipliez-le par les quantités produites — jamais par les quantités vendues.
Écart de prix matière = (coût réel unitaire − coût standard unitaire) × quantité produite
Se rencontre chez NOVA.
Écart d'efficacitéPart de l'écart de coût qui vient des quantités consommées en trop, rebut et reprises comprises.
L'intuition. Chaque pièce rebutée a mangé de la matière et du temps sans jamais être vendue : c'est un surcoût pur, et il se corrige à l'atelier, pas chez le fournisseur.
La méthode. Comptez les unités perdues ou reprises, et valorisez-les au coût standard.
Écart d'efficacité = unités rebutées × coût standard unitaire
Se rencontre chez NOVA.
Coûts variablesCharges proportionnelles au volume (matières, main-d'œuvre directe, énergie).
L'intuition. Chaque unité produite « emporte » son coût : produire plus coûte plus, produire moins soulage immédiatement.
La méthode. Calculez le coût variable unitaire : c'est le plancher absolu de votre prix de vente durable.
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Dotation aux amortissementsLa part du prix d'une immobilisation que l'exercice supporte, parce qu'il s'en est servi.
L'intuition. Un agencement payé une fois sert plusieurs années. Le mettre entier dans les charges de l'année de l'achat écraserait ce résultat-là et flatterait les suivants, alors que le magasin a travaillé pareil. On en étale donc le coût sur la durée d'usage. C'est une charge qui ne se décaisse pas : elle pèse sur le résultat sans rien sortir de la caisse, ce qui explique qu'une entreprise puisse afficher une perte sans manquer d'argent.
La méthode. Divisez la valeur d'entrée du bien par le nombre d'exercices pendant lesquels il servira. Ce que le bilan appelle valeur nette est ce qui n'a pas encore été amorti. À ne pas confondre avec le tableau d'amortissement d'un emprunt : celui-là parle du remboursement d'une dette, celui-ci de l'usure d'un bien. Le mot est le même, la chose n'a aucun rapport.
Dotation de l'exercice = valeur d'entrée / durée d'usage en exercices
Coût de revient completCe qu'une unité vendue a réellement coûté, une fois les charges de structure réparties sur le volume.
L'intuition. Le coût variable dit ce que coûte la prochaine unité, le coût de revient ce que coûte une unité en moyenne. Les deux sont justes et ne répondent pas à la même question : le premier décide d'accepter une commande de plus, le second dit si le prix affiché tient sur l'année. Les confondre fait refuser des commandes rentables, ou vendre à perte en croyant gagner.
La méthode. Ajoutez au coût variable d'une unité la part de structure qu'elle porte, c'est-à-dire les charges de structure du tour divisées par les unités vendues. Ce coût baisse donc quand le volume monte, sans qu'aucune charge n'ait bougé : c'est l'effet du partage et non une économie. Un coût de revient calculé sur un tour creux fait donc peur pour rien.
Coût de revient unitaire = coût variable unitaire + charges de structure / unités vendues
Coût unitaire moyen pondéré (CUMP)La valeur d'une unité en stock, calculée comme la moyenne des coûts d'entrée pondérée par les quantités.
L'intuition. Quand on a acheté 1 000 pièces à 10 € puis 500 à 13 €, chaque pièce du stock vaut 11 € : ni 10, ni 13. C'est à ce coût que sortent les ventes et que le stock figure au bilan.
La méthode. Après chaque entrée, recalculez le coût moyen : (valeur du stock + valeur de l'entrée) / (quantité en stock + quantité entrée). Les sorties se valorisent à ce coût jusqu'à l'entrée suivante.
CUMP = (stock initial en valeur + entrées en valeur) / (stock initial en quantité + entrées en quantité)
Écarts sur volume et sur prixLa décomposition de l'écart entre un chiffre prévu et un chiffre réalisé en une part due aux quantités et une part due aux prix.
L'intuition. Un chiffre d'affaires inférieur de 10 % à la prévision peut venir d'un marché plus petit que prévu ou d'un prix cédé trop bas : la décomposition dit lequel, et donc qui doit corriger quoi.
La méthode. Écart sur volume = (quantité réelle − quantité prévue) × prix prévu ; écart sur prix = (prix réel − prix prévu) × quantité réelle. Vérifiez que les deux se somment à l'écart total avant de les commenter.
Écart total = écart sur volume + écart sur prix
Compte de résultatLe document qui oppose, sur une période, les produits aux charges pour dire ce que l'entreprise a gagné ou perdu.
L'intuition. Le compte de résultat raconte la période : ce qu'on a vendu, ce que cela a coûté, ce qui reste. Il ne dit rien de la caisse, qui peut être vide le jour d'un beau résultat.
La méthode. Lisez-le du haut vers le bas : chiffre d'affaires, charges variables, marge, charges fixes, résultat. À chaque ligne, demandez quelle décision l'a fait bouger par rapport à la période précédente.
Résultat = produits − charges
Se rencontre chez NOVA.
Fabriquer ou faire fabriquerProduire en propre engage des coûts fixes (lignes, opérateurs) ; sous-traiter les rend variables, plus chers à l'unité. Le seuil d'indifférence dit où les deux se valent.
L'intuition. Une ligne en propre coûte chaque tour, qu'elle tourne ou non : elle gagne si le volume est durablement élevé. Le sous-traitant ne coûte rien sans commande : il gagne si le volume est faible ou incertain. Externaliser abaisse le levier opérationnel.
La méthode. Divisez le coût fixe d'une ligne par tour (amortissement et salaires de ses opérateurs) par l'écart entre le prix du sous-traitant et votre coût variable : au-dessus de ce volume, durablement, la ligne coûte moins cher.
Seuil d'indifférence = coût fixe de la ligne par tour / (prix unitaire du sous-traitant − coût variable interne)
Marges
Marge sur coût variableCe que chaque unité vendue laisse pour couvrir les coûts fixes, puis dégager un profit.
L'intuition. À 59 € avec 38 € de coût variable, chaque enceinte « contribue » pour 21 € : les 4 571 premières paient la structure, les suivantes font le bénéfice.
La méthode. MCV unitaire = prix − coût variable unitaire ; MCV totale = MCV unitaire × volume.
MCV = CA − coûts variables ; taux de MCV = MCV / CA
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Taux de marge et taux de marqueDeux façons d'exprimer la même marge : rapportée au coût (marge) ou au prix (marque).
L'intuition. Une marge de 21 € sur 38 € de coût, c'est 55 % de taux de marge mais 36 % de taux de marque : attention à qui parle de quoi.
La méthode. Précisez toujours le dénominateur avant de comparer des « pourcentages de marge ».
Taux de marge = marge/coût ; taux de marque = marge/prix
Se rencontre chez NOVA, MAILLE & CO, L'ESCALE et 4 autres.
Coefficient multiplicateurLe nombre par lequel on multiplie un prix d'achat hors taxes pour obtenir le prix de vente affiché en rayon.
L'intuition. C'est le taux de marque vu à l'envers, et c'est celui que le commerce emploie vraiment : personne en boutique ne dit « je prends soixante pour cent de marque », on dit « je multiplie par deux et demi ». Il porte aussi la taxe, ce qui explique qu'un coefficient annoncé par un fournisseur et celui qu'on applique en rayon ne soient jamais le même nombre.
La méthode. Partez du prix que la clientèle accepte de payer, divisez par le prix d'achat : vous obtenez le coefficient qu'il vous faut aller chercher chez votre fournisseur. C'est le sens de lecture du commerce, l'autre étant celui du comptable.
Coefficient = prix de vente TTC / prix d'achat HT
Se rencontre chez MAILLE & CO.
Commission de distributionLa part du prix de vente que prélève le tiers qui a apporté le client.
L'intuition. Une place de marché, un apporteur d'affaires, une centrale : le client paie le prix affiché, l'entreprise n'en encaisse qu'une partie. La commission ne se voit ni sur l'étiquette ni sur la facture du client, uniquement dans les comptes. C'est ce qui la rend facile à oublier quand on compare un canal à un autre, et c'est une charge, jamais une remise : une remise se négocie avec le client et se voit, une commission se négocie avec le partenaire et ne se voit pas.
La méthode. Appliquez le taux au chiffre d'affaires du canal, jamais à la marge. Retranchez le montant obtenu de la marge d'une vente en direct : l'écart est ce que le canal coûte par commande. Comparez ensuite les canaux par la marge qu'ils apportent et non par le nombre de commandes, car un canal commissionné pèse toujours moins dans la marge que dans les ventes.
Commission = taux × prix de vente ; marge après commission = prix − coût variable − commission
Seuils
Seuil de rentabilitéNiveau d'activité à partir duquel l'entreprise ne perd plus d'argent.
L'intuition. C'est la ligne de flottaison : en dessous, chaque période creuse la perte ; au-dessus, chaque vente supplémentaire devient du bénéfice net de coûts variables.
La méthode. Divisez les coûts fixes par la marge sur coût variable unitaire.
SR (volume) = coûts fixes / MCV unitaire ; SR (valeur) = coûts fixes / taux de MCV
Se rencontre chez NOVA, MAILLE & CO, L'ESCALE et 6 autres.
Point mortDate à laquelle le seuil de rentabilité est atteint dans la période.
L'intuition. « À partir du 20 novembre, on travaille pour nous » : le point mort traduit le seuil en jours de calendrier.
La méthode. Point mort = (SR en valeur / CA) × durée de la période.
Se rencontre chez NOVA, ROUTE & CIE.
Marge de sécuritéCe que le CA peut perdre avant de repasser sous le seuil de rentabilité.
L'intuition. C'est votre coussin : une marge de sécurité de 8 % signifie qu'une baisse de 8 % des ventes vous met dans le rouge.
La méthode. Marge de sécurité = CA − seuil de rentabilité ; indice = marge / CA.
Se rencontre chez NOVA, MAILLE & CO, L'ESCALE et 5 autres.
Levier opérationnelLa sensibilité du résultat à une variation de l'activité, d'autant plus forte que les charges fixes pèsent lourd.
L'intuition. Deux entreprises au même résultat ne portent pas le même risque : celle dont les charges sont surtout fixes voit son résultat s'envoler quand les ventes montent, et s'effondrer quand elles baissent de peu.
La méthode. Divisez la marge sur coût variable par le résultat : le chiffre obtenu dit de combien de pour cent le résultat bouge quand les ventes bougent d'un pour cent. Plus il est haut, plus l'entreprise est proche de son seuil.
Levier opérationnel = marge sur coût variable / résultat d'exploitation
Production
Capacité et taux d'utilisationVolume maximal productible et proportion réellement utilisée.
L'intuition. On ne vend pas ce qu'on n'a pas produit : une demande record ne sert à rien si l'atelier plafonne. Et une usine à 40 % paie des fixes pour rien.
La méthode. Comparez plan de production, capacité machine × disponibilité, et capacité main-d'œuvre : la plus petite gagne.
Se rencontre chez NOVA, MAILLE & CO, L'ESCALE et 6 autres.
Stocks et ruptureRéserve de produits entre production et vente ; la rupture est une vente perdue.
L'intuition. Le stock coûte (il immobilise de l'argent), la rupture coûte plus (client perdu, image dégradée) : tout l'art est entre les deux.
La méthode. Surveillez les ventes manquées par segment et constituez du stock avant les pics saisonniers.
Se rencontre chez NOVA, MAILLE & CO, PIXEL & CO et 1 autres.
ProductivitéProduction obtenue par unité de ressource (heure de travail, machine).
L'intuition. Deux ateliers identiques peuvent produire différemment : maintenance, organisation et climat social font la différence.
La méthode. Suivez unités/heure et disponibilité machine ; une maintenance négligée se paie en pannes.
Se rencontre chez NOVA, ATLAS CONSEIL, VOLT FITNESS et 1 autres.
Intégration verticaleRacheter son fournisseur (en amont) ou son distributeur (en aval) : la marge qu'on lui payait revient au groupe, avec ses charges fixes et ses risques.
L'intuition. Posséder son fournisseur sécurise l'approvisionnement et récupère sa marge, mais seulement à proportion de ce qu'on lui achète. Si ses autres clients partent quand il passe chez un concurrent, sa valeur fond.
La méthode. Comparez la marge que le fournisseur réalise sur vos achats au coût de son rachat (prix, intérêts, dilution) ; tenez compte des clients extérieurs qu'il peut perdre, et éliminez en consolidation les ventes internes.
Finance
FRNG (fonds de roulement)Excédent des ressources stables sur les emplois stables, disponible pour financer le cycle d'exploitation.
L'intuition. Ce que les capitaux longs (capital + emprunts) laissent une fois les machines et locaux payés : la réserve qui finance le quotidien.
La méthode. FRNG = (capitaux propres + dettes financières) − actif immobilisé net.
FRNG = ressources stables − emplois stables
Se rencontre chez NOVA, MAILLE & CO, L'ESCALE et 6 autres.
BFR (besoin en fonds de roulement)Argent immobilisé par le cycle d'exploitation : stocks + créances clients − dettes fournisseurs.
L'intuition. Entre le moment où vous payez vos fournisseurs et celui où vos clients vous paient, quelqu'un doit avancer l'argent : c'est vous. Plus vous grandissez, plus l'avance grossit.
La méthode. BFR = stocks + créances clients − dettes fournisseurs. Leviers : délais clients, délais fournisseurs, niveau de stock.
BFR = stocks + créances − dettes d'exploitation
Se rencontre chez NOVA, MAILLE & CO, L'ESCALE et 6 autres.
Trésorerie netteCe qui reste du FRNG une fois le BFR financé : le solde disponible en banque.
L'intuition. On peut être bénéficiaire et à découvert : le résultat est une opinion, la trésorerie est un fait. C'est elle qui fait vivre ou mourir l'entreprise.
La méthode. TN = FRNG − BFR. Si TN < 0 : augmenter le FRNG (capital, emprunt long) ou réduire le BFR (délais, stocks).
Trésorerie nette = FRNG − BFR = disponibilités − concours bancaires
Se rencontre chez NOVA, MAILLE & CO, L'ESCALE et 6 autres.
Tableau d'amortissementUn emprunt se rembourse selon un échéancier contractuel : chaque période, une part du capital (l'amortissement) plus les intérêts sur le capital restant dû.
L'intuition. Les échéances tombent que la caisse soit pleine ou vide : emprunter, c'est engager sa trésorerie FUTURE. La question n'est pas « puis-je emprunter ? » mais « mes flux futurs paieront-ils les échéances ? ».
La méthode. Rapprochez votre capacité d'autofinancement des annuités : CAF < échéances = danger, quel que soit le résultat affiché.
Amortissement constant : échéance t = capital/durée + restant dû × taux
Se rencontre chez NOVA.
Escompte et affacturageMobiliser le poste clients transforme des créances en trésorerie immédiate : l'escompte avance les effets contre agios, l'affacturage cède les créances contre commission.
L'intuition. Vos clients vous doivent de l'argent : cette richesse dort dans le BFR. La banque ou le factor peuvent l'avancer, moins cher que le découvert mais jamais gratuit. Un besoin PONCTUEL se couvre en mobilisant des créances ; un besoin STRUCTUREL exige de la ressource stable.
La méthode. Comparez les coûts : agios d'escompte (taux × durée restante) vs commission d'affacturage vs agios de découvert, et gardez l'emprunt ou le capital pour les besoins durables.
Coût d'escompte = montant × taux × durée/360 ; coût d'affacturage = montant × commission
Se rencontre chez NOVA, MAILLE & CO, ATLAS CONSEIL et 2 autres.
Délais de règlement et poste clientsLe temps qui sépare une vente de son encaissement, et l'argent qui dort chez les clients pendant ce temps.
L'intuition. Vendre à un compte-clé payé à quatre-vingts jours, c'est lui prêter le prix de la vente pendant presque un trimestre : le résultat monte tout de suite, la caisse attend.
La méthode. Relevez le délai de chaque clientèle, calculez les créances en fin de période (ventes × délai / durée de la période) et demandez-vous qui finance cet encours : le découvert, l'escompte ou l'affacturage.
Créances ≈ chiffre d'affaires × délai moyen / durée de la période
Budget de trésorerieLa prévision, période par période, des encaissements et des décaissements, et du solde qui en résulte.
L'intuition. Le compte de résultat dit si l'on gagne de l'argent, le budget de trésorerie dit si l'on en aura le jour où il faut payer. Les deux peuvent dire l'inverse le même trimestre.
La méthode. Partez de la caisse d'ouverture, ajoutez les encaissements attendus selon les délais des clients, retirez les décaissements selon les délais des fournisseurs, de la paie et de l'État, et lisez le solde de fin : s'il est négatif, il faut le couvrir avant qu'il n'arrive.
Solde de fin = solde de début + encaissements − décaissements
Se rencontre chez NOVA.
TVA à décaisserLa taxe collectée sur les ventes, moins celle payée sur les achats, que l'entreprise reverse à l'État.
L'intuition. La TVA ne passe pas par le compte de résultat, qui est hors taxes, mais elle passe par la caisse : on l'encaisse avec les ventes et on la reverse plus tard, ce qui gonfle la trésorerie un temps, puis la vide d'un coup.
La méthode. TVA collectée sur les ventes toutes taxes moins TVA déductible sur les achats : le solde est à décaisser à l'échéance suivante. Placez ce décaissement dans le budget de trésorerie, jamais dans le résultat.
TVA à décaisser = TVA collectée − TVA déductible
Bilan et bilan fonctionnelLa photographie de ce que l'entreprise possède et de ce qu'elle doit à une date donnée, relue par cycles dans le bilan fonctionnel.
L'intuition. Le bilan répond à une autre question que le compte de résultat : non pas combien on a gagné, mais avec quoi on tourne et qui a financé. Le lire par cycles, investissement, exploitation, trésorerie, fait apparaître le fonds de roulement et le besoin qu'il doit couvrir.
La méthode. Regroupez l'actif et le passif par cycle : les emplois stables face aux ressources stables donnent le fonds de roulement ; les stocks et créances face aux dettes d'exploitation donnent le besoin ; la différence est la trésorerie nette.
Trésorerie nette = fonds de roulement − besoin en fonds de roulement
Valeur d'entreprise et valeur par actionCe que vaut l'outil économique tout entier (valeur d'entreprise), puis ce qui en revient aux actionnaires une fois les dettes payées, divisé par le nombre d'actions.
L'intuition. Un acheteur paie une entreprise pour ce qu'elle rapportera : on la valorise souvent par un multiple de son EBE. Mais l'acheteur reprend aussi ses dettes : ce qui reste aux associés, c'est la valeur d'entreprise moins la dette nette.
La méthode. Partez de l'EBE des douze derniers mois, multipliez-le, comparez à l'actif économique (on ne vend pas en dessous de ce que valent les actifs), retirez la dette nette, divisez par les actions en circulation.
Valeur d'entreprise = max(multiple × EBE, actif économique) ; valeur par action = (valeur d'entreprise − dette nette) / nombre d'actions
Dilution et émission d'actionsÉmettre des actions nouvelles finance l'entreprise sans dette, mais partage sa valeur et son pouvoir entre plus d'actionnaires.
L'intuition. Faire entrer des investisseurs, ou payer une cible avec ses propres actions, revient à vendre une part de son entreprise. Émise à bas prix, l'action nouvelle appauvrit les anciens ; émise trop, elle leur fait perdre le contrôle.
La méthode. Comptez les actions émises (montant levé / prix d'émission), la part que les associés d'origine garderaient, et comparez la valeur par action avant et après l'opération. Une émission crée de la valeur si ce qu'elle finance rapporte plus que ce qu'elle partage.
Part conservée = actions d'origine / (actions d'origine + actions émises)
Écart d'acquisition et dépréciationCe que l'acquéreur paie au-delà de la part de capitaux propres qu'il reprend : il s'inscrit à l'actif du groupe, et se déprécie quand la cible ne vaut plus ce qu'on l'a payée.
L'intuition. Payer une société plus que son actif net, c'est parier sur ses résultats à venir. Si le pari tourne mal, le bilan doit le dire : la dépréciation passe en charge, et le résultat du groupe la porte.
La méthode. Au rachat : écart = prix payé − part acquise × capitaux propres de la cible. À chaque clôture : comparez ce qu'un acheteur paierait la part détenue à ce que le groupe en porte ; l'excédent se déprécie.
Écart d'acquisition = prix payé − part acquise × capitaux propres de la cible
ConsolidationPrésenter un groupe comme une seule entreprise : les titres des filiales sont remplacés par leurs actifs et leurs dettes, les échanges internes sont éliminés.
L'intuition. Les comptes de la maison mère ne montrent qu'une ligne de titres au prix payé. Le groupe, lui, possède les machines, les stocks et les dettes de ses filiales : c'est ce bilan-là qui dit sa taille réelle et son endettement.
La méthode. Intégrez à 100 % les actifs et les dettes d'une filiale contrôlée, retirez les titres, inscrivez l'écart d'acquisition, éliminez les ventes intra-groupe et la marge interne restée en stock.
Intérêts minoritaires et écart de conversionLes intérêts minoritaires sont la part d'une filiale qui appartient à d'autres actionnaires ; l'écart de conversion est ce que le cours de change a fait aux capitaux propres d'une filiale étrangère.
L'intuition. Contrôler une filiale à plus de la moitié suffit pour l'intégrer tout entière, mais pas pour s'approprier tout son résultat : les autres actionnaires gardent leur part. Et une filiale en devise vaut plus ou moins en euros selon le cours, sans qu'elle ait rien fait.
La méthode. Au bilan consolidé, isolez la part des capitaux propres des filiales revenant aux autres actionnaires. Convertissez le bilan d'une filiale étrangère au cours de clôture, son résultat au cours moyen : la différence va en écart de conversion, dans les capitaux propres.
Intérêts minoritaires = (1 − part détenue) × capitaux propres de la filiale
Risque de changeLe risque qu'un mouvement de devise change le prix d'un achat, la valeur d'une vente ou d'une filiale en euros.
L'intuition. Un fournisseur moins cher qui facture en dollars peut cesser de l'être si le dollar monte. Une filiale qui gagne bien en zlotys peut rapporter moins en euros si le zloty baisse.
La méthode. Repérez ce qui est libellé en devise (achats, ventes, filiales), chiffrez l'effet d'un mouvement du cours, et comparez l'économie attendue au risque qu'elle fait courir.
Investir par étapes : l'option de lancerEngager une partie d'un investissement pour garder le droit de le poursuivre, et décider de la suite quand on en sait plus : c'est une option réelle.
L'intuition. Tout engager à l'aveugle gagne quand le marché décolle et perd lourdement quand il ne décolle pas. Attendre de savoir coûte du temps : un lancement repoussé rate Noël. Engager un tiers pour démarrer, étudier le marché, puis finir ou abandonner, c'est payer un peu pour ne pas parier tout.
La méthode. Comparez trois chemins : tout engager tout de suite, attendre l'information, engager une première étape et décider ensuite. Chiffrez ce que coûte l'étape (et l'étude) et ce qu'elle évite dans le mauvais cas.
Valeur de l'option = valeur avec la décision différée − valeur de l'engagement immédiat (étape et étude comprises)
Frais de développement : charge ou immobilisationLes dépenses de développement d'un produit se comptabilisent en charge, ou s'inscrivent à l'actif (frais de développement, compte 203) quand le projet est faisable et rentable, puis s'amortissent.
L'intuition. Immobiliser le développement de la Home, c'est dire qu'il rapportera sur plusieurs années : il quitte le compte de résultat du tour, entre au bilan, et revient en amortissements à partir du lancement. Si le produit échoue ou est abandonné, ce qui reste à l'actif se déprécie.
La méthode. Vérifiez les critères (faisabilité technique, intention et moyens de l'achever, avantages futurs probables, dépenses mesurables). Immobilisez, amortissez sur la durée d'utilité à partir de la mise en service, et testez chaque clôture que la valeur d'utilité couvre ce qui reste.
Valeur nette = frais immobilisés − amortissements − dépréciations ; dépréciation = valeur nette − valeur d'utilité, si elle est positive
Rentabilité
Profitabilité vs rentabilitéLa profitabilité rapporte le résultat au CA ; la rentabilité le rapporte aux capitaux engagés.
L'intuition. Gagner 20 000 € est « bien » ? Cela dépend : avec 100 000 € investis c'est excellent, avec 2 millions c'est médiocre. Le montant seul ne dit rien.
La méthode. Profitabilité = résultat/CA ; rentabilité économique = résultat d'exploitation net d'IS / capitaux engagés ; rentabilité financière = résultat net / capitaux propres.
Se rencontre chez NOVA, MAILLE & CO, L'ESCALE et 6 autres.
Actualisation et VANL'actualisation ramène des flux futurs à leur valeur d'aujourd'hui ; la VAN (valeur actuelle nette) compare ces flux actualisés au capital investi.
L'intuition. Un euro dans deux ans vaut moins qu'un euro aujourd'hui : le temps a un prix, celui de l'argent immobilisé. Investir, c'est échanger des euros certains maintenant contre des euros espérés plus tard.
La méthode. Estimez les flux supplémentaires par tour (unités × marge sur coût variable), actualisez-les au taux de référence (votre taux d'emprunt), retranchez l'investissement : VAN > 0 ⇒ le projet crée de la valeur.
VAN = −I₀ + Σ Ft / (1 + i)^t
Se rencontre chez NOVA, L'ESCALE, LA TABLE D'AUGUSTIN et 3 autres.
TRI et délai de récupérationLe TRI est le taux d'actualisation qui annule la VAN ; le délai de récupération est le temps nécessaire pour que les flux cumulés remboursent l'investissement.
L'intuition. Le TRI répond à « ce projet rapporte du combien % ? », à comparer à votre coût de financement. Le délai de récupération répond à « au bout de combien de temps ai-je récupéré ma mise ? ».
La méthode. Comparez le TRI au taux d'emprunt : TRI > taux ⇒ le financement par dette crée de la valeur. Méfiez-vous d'un délai de récupération plus long que la visibilité de votre marché.
TRI : i tel que Σ Ft / (1 + i)^t = I₀
Se rencontre chez NOVA, L'ESCALE, LA TABLE D'AUGUSTIN et 3 autres.
Excédent brut d'exploitationCe que l'exploitation dégage avant les amortissements, les intérêts et l'impôt : le premier chiffre qui dise si l'activité elle-même gagne de l'argent.
L'intuition. C'est le résultat débarrassé de trois choses qui ne viennent pas du métier : la façon dont l'entreprise a financé ses murs, la façon dont elle les amortit, et ce que le fisc lui prend. Deux boutiques identiques, dont l'une a emprunté et l'autre non, ont le même excédent brut et des résultats nets différents. C'est pour cela qu'on le regarde en premier quand on compare deux affaires.
La méthode. Partez de la marge sur coût variable, retranchez les charges de structure et les budgets engagés dans le tour. Ce qui reste est l'excédent brut. Retranchez ensuite les dotations aux amortissements et vous obtenez le résultat d'exploitation, le solde suivant : l'écart entre les deux est exactement ce que l'usure des biens a coûté.
EBE = marge sur coût variable − charges de structure − budgets du tour
Tableau de bord et indicateursUne page qui rassemble les quelques chiffres qui expliquent la marche de l'entreprise, période après période.
L'intuition. Un tableau de bord n'est pas un relevé : trente chiffres ne se lisent pas, quatre bien choisis se lisent en dix secondes. Le bon indicateur est celui dont la variation explique le résultat.
La méthode. Choisissez au plus quatre indicateurs, un par question que se pose la direction (vend-on, gagne-t-on, encaisse-t-on, tient-on la capacité), donnez-leur une cible, et relisez-les côte à côte d'une période à l'autre.
Se rencontre chez NOVA.
RSE et indice extra-financierLa mesure de ce que l'entreprise fait de son empreinte environnementale, sociale et de gouvernance, à côté de ses comptes.
L'intuition. Un engagement RSE se paie dans le trimestre et rapporte, s'il rapporte, plus tard : sur l'image, sur la fidélité des clients et des salariés, sur les conditions de la banque. C'est un arbitrage entre aujourd'hui et demain, pas une dépense de communication.
La méthode. Lisez les trois piliers séparément, reliez chaque décision de gestion à celui qu'elle touche, et suivez l'indice sur plusieurs périodes : une hausse d'un trimestre ne dit rien, une trajectoire dit tout.