Rentabiliser une clientèle sur cinq trimestres

Contexte pédagogique

Le coût d'acquisition d'un client se comprend en une phrase et ne se mesure jamais dans un exercice, parce qu'un exercice le donne. Ici l'équipe fixe elle-même son budget d'acquisition, constate le trimestre suivant combien de clients il a réellement amenés, et divise. Le chiffre qui sort est le sien. La question du métier arrive alors d'elle-même : ce client, une fois payé ce qu'il a coûté à faire venir, rapporte-t-il encore quelque chose. Et celle qui suit, plus dure : vaut-il mieux en faire venir un de plus ou garder celui de l'an dernier.

Fiche technique

La partie à créer, une fois pour tout l'atelier

Trois façons de le placer dans l'année

Le contenu ne change pas, seul le découpage change. Prenez celui qui correspond à votre emploi du temps.

Déroulé séance par séance

Le minutage est une trame, pas une contrainte. Aucune séance ne dépasse trois heures, de sorte qu'elle entre dans un créneau ordinaire ; à vous de l'étirer si vous disposez de plus de temps, ou de la resserrer. Une seule règle si vous devez couper : prenez sur la production plutôt que sur le débriefing, qui est ce qui transforme une partie jouée en séance apprise.

1. 1

   D'où viennent les clients

   3 h · tour 1 joué en séance

   Objectif. Identifier les trois canaux par lesquels arrive la clientèle, ce que chacun coûte et ce que chacun apporte, avant d'y mettre le moindre euro.

   Bloc 2 · Relation client à distance et digitalisationBloc 1 · Relation client et négociation-vente

   Compétences travaillées

   • · Je distingue une clientèle qu'il faut acheter d'une clientèle qui revient d'elle-même.
   • · Je repère ce qu'un canal de vente prélève avant que la marge n'arrive dans l'entreprise.
   • · Je formule un premier plan d'action commercial, chiffré et hiérarchisé.

   Notions mobilisées

   canal d'acquisition, trafic payant, base installée, commission de marketplace, panier moyen.

   Ce que vous préparez avant

   Créez la partie avec les réglages ci-dessus et notez le code d'invitation. Constituez les équipes de trois : une responsable de l'acquisition, une de la fidélisation, une des partenaires. Imprimez la fiche des trois canaux, une par équipe, à remplir en séance.

   Minutage

   1. 15 minLe cadre. Vous annoncez la règle : six séances, cinq trimestres, une seule boutique, un document rendu à chaque fin de séance. Les équipes rejoignent la partie avec le code.
   2. 35 minLes trois clientèles. Chaque équipe remplit la fiche des canaux : qui est cette clientèle, comment elle arrive, ce qu'elle accepte de payer, et ce qui la ferait partir. Aucun chiffre du jeu n'est donné : ils sont dans l'écran.
   3. 35 minPremier plan d'action. L'équipe choisit sur quel canal elle mise ce trimestre, et écrit ce qu'elle en attend. C'est cette phrase qui sera relue à la séance suivante, pas le classement.
   4. 35 minDécisions du trimestre. Saisie du prix, du volume et du budget d'acquisition. Les équipes qui mettent zéro en acquisition ont le droit de le faire : la séance suivante leur apprendra quelque chose.
   5. 25 minClôture et résultats. Vous clôturez le trimestre. Chaque équipe reçoit ses commandes par clientèle, son panier moyen et son résultat.
   6. 35 minDébriefing. On compare l'équipe qui a le plus dépensé en acquisition et celle qui a le moins dépensé. La question reste ouverte jusqu'à la séance suivante : laquelle a eu raison.

   Livrable de la séance

   La fiche des trois canaux, une page : pour chacun, qui est la clientèle, comment elle arrive, ce qu'elle coûte à atteindre, ce qu'elle rapporte, et le canal retenu ce trimestre avec sa justification.

   Trace pour le passeport professionnel

   « J'ai analysé les canaux d'acquisition d'une entreprise de vente à distance et j'ai proposé un plan d'action commercial chiffré. »

   Ce qui est évalué

   • · Les trois canaux sont distingués par ce qui les fait fonctionner, pas seulement nommés.
   • · Le prélèvement des marketplaces est identifié comme une charge, pas comme une remise.
   • · Le plan d'action annonce un résultat attendu, donc vérifiable au trimestre suivant.
2. 2

   Ce que coûte un client

   3 h · tour 2 joué en séance

   Objectif. Calculer son propre coût d'acquisition à partir du trimestre joué, et le comparer à la marge que le client dégage.

   Bloc 2 · Relation client à distance et digitalisationBloc 1 · Relation client et négociation-vente

   Compétences travaillées

   • · Je calcule un coût d'acquisition client à partir d'un budget engagé et de clients réellement venus.
   • · Je compare ce coût à la marge dégagée par une commande, et j'en tire une conclusion.
   • · Je distingue un client rentable dès la première commande d'un client rentable seulement s'il revient.

   Notions mobilisées

   coût d'acquisition client, marge par commande, marge après acquisition, taux de retour de la clientèle, valeur d'un client dans le temps.

   Ce que vous préparez avant

   Préparez au tableau la division qui sera faite en séance, budget engagé sur clients venus, sans donner de valeurs. Rouvrez la fiche concept sur la marge sur coût variable, dont les équipes auront besoin pour la comparaison.

   Minutage

   1. 20 minRelecture des annonces. Chaque équipe confronte ce qu'elle avait écrit au tour précédent à ce qui s'est produit, en une phrase, sans excuse.
   2. 40 minLe calcul. Chaque équipe calcule son coût d'acquisition sur ses propres chiffres, puis le pose à côté de sa marge par commande. Le moment de bascule de l'atelier se joue ici, quand une équipe découvre que son client lui a coûté plus qu'il ne rapporte.
   3. 35 minRentable quand. L'équipe cherche à partir de combien de commandes son client devient rentable, et ce qu'il faudrait pour qu'il en passe autant. La réponse tient dans la clientèle fidèle du scénario.
   4. 35 minDécisions du trimestre. Saisie des décisions, en arbitrant entre acheter de nouveaux clients et soigner ceux qui sont déjà là.
   5. 20 minClôture et résultats. Vous clôturez. Le coût d'acquisition et la marge après acquisition apparaissent dans les indicateurs de chaque équipe, à côté de leur propre calcul.
   6. 30 minDébriefing. On confronte le calcul fait à la main et l'indicateur affiché. Les écarts se discutent : ils viennent presque toujours d'un budget oublié ou d'une clientèle comptée deux fois.

   Livrable de la séance

   La note de rentabilité client : le coût d'acquisition calculé et son détail, la marge par commande, le nombre de commandes à partir duquel le client devient rentable, et l'arbitrage retenu pour le trimestre.

   Trace pour le passeport professionnel

   « J'ai calculé le coût d'acquisition d'un client et je l'ai confronté à la marge dégagée pour arbitrer entre conquête et fidélisation. »

   Ce qui est évalué

   • · Le coût d'acquisition est calculé sur les clients réellement venus, pas sur les commandes.
   • · La comparaison se fait avec la marge, jamais avec le prix de vente.
   • · L'arbitrage entre conquête et fidélisation est tranché, pas renvoyé dos à dos.
3. 3

   Le service après-vente se paie

   3 h · tour 3 joué en séance

   Objectif. Mesurer ce que les retours et les réclamations retirent à la marge, et décider du niveau de service que l'entreprise peut tenir.

   Bloc 1 · Relation client et négociation-venteBloc 2 · Relation client à distance et digitalisation

   Compétences travaillées

   • · Je chiffre ce qu'un retour produit retire à la marge d'une commande.
   • · Je relie le niveau de service rendu à la fidélité de la clientèle du trimestre suivant.
   • · Je propose une politique de service, avec ce qu'elle coûte et ce qu'elle évite.

   Notions mobilisées

   retour produit, réclamation client, coût du service après-vente, satisfaction et fidélité, qualité de service.

   Ce que vous préparez avant

   Repérez dans le scénario les décisions qui agissent sur la qualité de service, pour pouvoir renvoyer les équipes vers le bon panneau sans le leur montrer. Préparez une fiche de politique de service vierge.

   Minutage

   1. 20 minRetour sur le trimestre. Les équipes relèvent ce que leur ont coûté les retours, poste souvent découvert à ce moment-là parce qu'il ne se voit pas dans le prix affiché.
   2. 40 minCombien coûte un retour. Chaque équipe calcule ce qu'un retour retire à la marge de la commande concernée, puis ce que le taux de retour du trimestre a coûté au total.
   3. 35 minConstruire une politique de service. L'équipe décide de son niveau de service et de son budget, et écrit ce qu'elle en attend sur la fidélité. Une équipe peut choisir de ne rien dépenser, à condition de dire ce qu'elle accepte de perdre.
   4. 35 minDécisions du trimestre. Saisie des décisions. Le budget de service se défend devant l'équipe comme devant une direction.
   5. 20 minClôture et résultats. Vous clôturez. L'effet du service ne se lit pas entièrement ce trimestre : il se verra sur la clientèle qui revient au suivant, et il faut le dire.
   6. 30 minDébriefing. On oppose l'équipe qui a le plus investi dans le service et celle qui a le moins investi, en notant que le verdict n'est pas encore tombé.

   Livrable de la séance

   La fiche de politique de service : le coût d'un retour, le coût total du trimestre, le niveau de service retenu, son budget, et l'effet attendu sur la clientèle qui revient.

   Trace pour le passeport professionnel

   « J'ai chiffré le coût du service après-vente d'une entreprise de vente à distance et j'ai proposé une politique de service argumentée. »

   Ce qui est évalué

   • · Le coût d'un retour est rapporté à la marge de la commande, pas à son prix.
   • · L'effet attendu sur la fidélité est annoncé avant la clôture.
   • · Une équipe qui choisit de ne pas investir dit explicitement ce qu'elle accepte de perdre.
4. 4

   Tenir un pic de commandes

   3 h · tour 4 joué en séance

   Objectif. Préparer le trimestre où se concentre une grande part de l'année : avoir le stock, la capacité de préparation et le trafic, tous les trois en même temps.

   Bloc 2 · Relation client à distance et digitalisationBloc 3 · Relation client et animation de réseaux

   Compétences travaillées

   • · J'anticipe un volume de commandes à partir des trimestres joués et de la saison.
   • · Je vérifie que ma capacité de préparation suit le trafic que j'achète.
   • · Je dimensionne un budget d'acquisition pour un moment où il coûte plus cher.

   Notions mobilisées

   saisonnalité, capacité de préparation, rupture de stock, enchère publicitaire, taux de service.

   Ce que vous préparez avant

   C'est la séance qui décide de l'exercice : tenez le minutage. Préparez la fiche de préparation du pic, où l'équipe écrit son volume attendu avant de saisir quoi que ce soit.

   Minutage

   1. 15 minCe que dit la saison. Vous annoncez sans chiffrer que le trimestre qui s'ouvre concentre une part majeure de l'année. Les équipes retrouvent seules l'ampleur du pic dans les informations du jeu.
   2. 40 minPrévision de commandes. Chaque équipe construit sa prévision à partir de ses trimestres joués et du coefficient de saison, et l'inscrit sur sa fiche.
   3. 35 minLes trois conditions. L'équipe vérifie ses trois conditions : le stock, la capacité de préparation, le trafic. Il suffit qu'une seule manque pour que les deux autres soient perdues, et c'est la leçon de la séance.
   4. 35 minDécisions du trimestre. Saisie de l'approvisionnement, du prix et du budget d'acquisition. La prévision reste sur la table, visible.
   5. 20 minClôture et résultats. Vous clôturez le trimestre du pic. C'est ici que les écarts entre équipes sont les plus larges.
   6. 35 minDébriefing. Chaque équipe dit laquelle de ses trois conditions a lâché. Celle qui a tout tenu explique comment, et c'est elle qui fait le cours.

   Livrable de la séance

   La fiche de préparation du pic : le volume attendu et son raisonnement, la vérification des trois conditions, les décisions prises, et l'écart constaté après clôture avec la condition qui a manqué.

   Trace pour le passeport professionnel

   « J'ai préparé un pic d'activité en vente à distance en vérifiant que le stock, la capacité de préparation et le trafic suivaient ensemble. »

   Ce qui est évalué

   • · La prévision s'appuie sur les trimestres joués, pas sur une intuition.
   • · Les trois conditions sont vérifiées séparément, chacune avec un chiffre.
   • · La condition qui a manqué est nommée après coup, sans être imputée à la chance.
5. 5

   Négocier sa place chez les partenaires

   3 h · tour 5 joué en séance

   Objectif. Décider ce qu'un canal partenaire vaut une fois sa commission payée, et préparer les arguments qui feraient baisser cette commission.

   Bloc 3 · Relation client et animation de réseauxBloc 1 · Relation client et négociation-vente

   Compétences travaillées

   • · Je calcule la marge qui reste après la commission d'un partenaire.
   • · Je compare un volume apporté par un tiers à un volume conquis en direct.
   • · Je prépare une négociation en identifiant ce que j'apporte au partenaire.

   Notions mobilisées

   commission de distribution, marge après commission, dépendance à un canal, argumentaire de négociation, chiffre d'affaires par canal.

   Ce que vous préparez avant

   Préparez la trame d'argumentaire en deux colonnes, ce que le partenaire apporte et ce que l'entreprise lui apporte, que les équipes rempliront. Prévoyez un temps de jeu de rôle en fin de séance, deux équipes face à face.

   Minutage

   1. 20 minRetour sur le pic. Chaque équipe dit en une phrase ce qu'elle a corrigé depuis le trimestre précédent, et ce qu'il lui en a coûté.
   2. 35 minCe que laisse un partenaire. L'équipe calcule ce qui lui reste d'une commande passée par un canal partenaire, une fois la commission prélevée, et le compare à une commande en direct. Le taux figure sous l'historique des ventes, le montant du trimestre au compte de résultat, et le chiffre d'affaires de chaque canal dans l'historique : les trois chiffres du calcul sont à l'écran.
   3. 30 minPréparer la négociation. Chaque équipe remplit la trame en deux colonnes et formule trois arguments pour obtenir une commission plus basse. Le meilleur argument n'est jamais le volume seul.
   4. 30 minJeu de rôle. Deux équipes s'affrontent, l'une jouant l'entreprise, l'autre le partenaire, cinq minutes chacune, puis on inverse. La simulation ne joue pas cet entretien : c'est la classe qui le joue.
   5. 35 minDécisions du trimestre. Saisie des décisions, en tenant compte de ce que la négociation a appris sur la valeur réelle du canal.
   6. 30 minClôture et débriefing. Vous clôturez le dernier trimestre joué. On regarde quelle part du chiffre d'affaires de chaque équipe dépend d'un tiers, et ce que cela signifie pour l'an prochain. La comparaison qui porte : un canal pèse toujours moins dans la marge que dans les commandes, et c'est cet écart que la négociation cherche à réduire.

   Livrable de la séance

   Le dossier partenaire : la marge après commission comparée à la marge en direct, la part du chiffre d'affaires dépendant du canal, la trame d'argumentaire remplie, et les trois arguments retenus.

   Trace pour le passeport professionnel

   « J'ai évalué la rentabilité d'un canal de distribution partenaire et j'ai préparé les arguments d'une négociation commerciale. »

   Ce qui est évalué

   • · La commission est traitée comme une charge qui réduit la marge, pas comme une remise sur le prix.
   • · La dépendance au canal est exprimée en part du chiffre d'affaires.
   • · Les arguments de négociation portent sur ce que l'entreprise apporte, pas seulement sur ce qu'elle demande.
6. 6

   Rendre compte de la performance commerciale

   3 h

   Objectif. Construire le tableau de bord commercial des cinq trimestres et le présenter oralement, comme on rend compte à une direction commerciale.

   Bloc 2 · Relation client à distance et digitalisationBloc 3 · Relation client et animation de réseaux

   Compétences travaillées

   • · Je construis un tableau de bord commercial qui tient sur une page et qui se lit.
   • · Je choisis les indicateurs qui expliquent la performance, et j'écarte ceux qui la décorent.
   • · Je présente oralement une gestion commerciale, ses réussites et ses erreurs, devant un jury.

   Notions mobilisées

   tableau de bord commercial, coût d'acquisition, panier moyen, part de chiffre d'affaires par canal, compte rendu d'activité.

   Ce que vous préparez avant

   Annoncez la soutenance à la séance précédente et donnez la grille aux équipes. Prévoyez un ordre de passage tiré au sort et un temps de parole tenu au chronomètre.

   Minutage

   1. 10 minConsignes et tirage. Rappel de la grille, tirage de l'ordre de passage. Sept minutes de présentation, trois minutes de questions par équipe.
   2. 55 minConstruction du tableau de bord. Les équipes reprennent les cinq trimestres depuis leur espace. Contrainte forte : une page, quatre indicateurs au maximum, chacun justifié par ce qu'il explique.
   3. 25 minPréparation de l'oral. Répartition de la parole et préparation des questions probables. Vous repérez les tableaux illisibles avant qu'ils ne soient projetés.
   4. 65 minSoutenances. Passage des équipes. Le jury, ce sont vous et deux élèves d'une autre équipe, qui posent au moins une question chacun.
   5. 25 minBilan de l'atelier. Vous rendez le classement final, puis vous le mettez de côté : ce qui se note est le tableau de bord et la soutenance. Chaque élève rédige ses phrases de passeport professionnel.

   Livrable de la séance

   Le tableau de bord commercial des cinq trimestres, une page, quatre indicateurs justifiés, plus la présentation orale de sept minutes qui l'accompagne.

   Trace pour le passeport professionnel

   « J'ai construit le tableau de bord commercial d'une entreprise de vente à distance sur cinq trimestres et je l'ai présenté devant un jury. »

   Ce qui est évalué

   • · Le tableau tient sur une page et se lit sans commentaire.
   • · Le coût d'acquisition figure au tableau, ou son absence est justifiée.
   • · L'oral assume au moins une erreur commerciale et dit ce qui serait fait autrement.

Livrables attendus, dans l'ordre

De quoi construire votre grille : la liste est celle des séances, elle ne peut pas en différer.

1. Séance 1. La fiche des trois canaux, une page : pour chacun, qui est la clientèle, comment elle arrive, ce qu'elle coûte à atteindre, ce qu'elle rapporte, et le canal retenu ce trimestre avec sa justification.
2. Séance 2. La note de rentabilité client : le coût d'acquisition calculé et son détail, la marge par commande, le nombre de commandes à partir duquel le client devient rentable, et l'arbitrage retenu pour le trimestre.
3. Séance 3. La fiche de politique de service : le coût d'un retour, le coût total du trimestre, le niveau de service retenu, son budget, et l'effet attendu sur la clientèle qui revient.
4. Séance 4. La fiche de préparation du pic : le volume attendu et son raisonnement, la vérification des trois conditions, les décisions prises, et l'écart constaté après clôture avec la condition qui a manqué.
5. Séance 5. Le dossier partenaire : la marge après commission comparée à la marge en direct, la part du chiffre d'affaires dépendant du canal, la trame d'argumentaire remplie, et les trois arguments retenus.
6. Séance 6. Le tableau de bord commercial des cinq trimestres, une page, quatre indicateurs justifiés, plus la présentation orale de sept minutes qui l'accompagne.

Modalités d'évaluation

• · Les cinq livrables intermédiaires, notés au fil des séances, pour la moitié de la note.
• · Le tableau de bord commercial de la dernière séance, pour un quart.
• · La soutenance orale et les réponses au jury, pour le dernier quart.
• · Le classement du jeu n'entre pas dans la note : une équipe peut finir dernière et rendre la meilleure analyse de sa clientèle.

Prolongements

• · Rejouer les mêmes trimestres avec le monde variable activé : le coût d'acquisition se met alors à bouger tout seul, ce qui est la réalité du métier.
• · Basculer sur le secteur du commerce de détail pour opposer, sur le même déroulé, une boutique qui attend sa clientèle et un site qui achète son trafic.
• · Faire jouer le sixième trimestre en autonomie, hors séance, et le noter sur le seul écart entre la prévision annoncée et le résultat obtenu.

Questions d'enseignants