Tenir le cap et valider le tour. La direction ne remplit aucune case de décision : elle écrit la note qui justifie les choix de l'équipe, elle lit ce que le tour a envoyé, elle met les quatre responsables d'accord, et c'est elle qui valide. Dans cette entreprise, on vend des nuitées : le prix s'appelle « prix moyen par nuitée », le volume « nuitées mises en vente », la limite « chambres ouvertes », et ce qui n'est pas vendu, « nuitées perdues ».
Vous dirigez L'ESCALE · Remplissez l'hôtel pendant 4 tours, un trimestre par tour, avec les quatre responsables.
Le mandat et la règle du jeu
Diriger L'ESCALE · Remplissez l'hôtel pendant 4 tours, face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients, et répondre de chaque tour validé.
4 tours, un tour par trimestre (4 trimestres en tout), précédés d'un tour d'essai qui ne comptent pas.
Ce qui fait le classement
Le classement suit l'IPG, l'indice de performance globale, qui pèse six dimensions :
Performance économique
30 %
Performance financière
20 %
Performance commerciale
15 %
Responsabilité sociétale
10 %
Pilotage
20 %
Maîtrise décisionnelle
5 %
· Chaque dimension est notée sur 100 : pour moitié face aux repères du scénario, pour moitié par le rang de l'équipe parmi les autres ; l'IPG du tour est la somme pondérée des dimensions.
· L'IPG de la partie pondère les tours par leur numéro : le dernier pèse plus que le premier, et une partie qui finit bien se classe mieux qu'une partie qui a bien commencé.
· Le classement d'un tour se lit quand l'animateur le révèle, pas à la seconde où le tour est clos.
Le premier arbitrage
Une chambre vide ce soir ne rapportera jamais rien. Jusqu'où baissez-vous ?
Baisser le tarif pour remplir
Une nuit vendue à petit prix rapporte toujours plus qu'une nuit vide.
Vos habitués attendront la promotion suivante, et le prix moyen remonte mal.
Tenir le tarif affiché
Chaque nuit vendue rapporte pleinement, et le positionnement tient.
Des chambres restent vides, et les charges tombent quand même.
Ce que vous portez
Aucune case de décision : chacune appartient à un responsable. Quatre choses sont à vous.
· La note de justification des décisions, sur l'écran du tour : « Qu'attendez-vous de ces choix ? Une phrase suffit. » Elle est recommandée, jamais exigée, et elle revient au tour suivant à côté du constat.
· La validation finale du tour, une fois les quatre responsables d'accord : un tour validé ne se rouvre pas.
· Le courrier du tour et La Gazette de l'Arène, à lire avant de décider : ce qui est arrivé à l'entreprise et au marché s'y annonce.
· La situation du tour, à mener en équipe : le diagnostic à cocher sur l'écran de la situation, le modèle d'analyse à choisir et ses questions ; le rendu ne part que complet, le diagnostic et le modèle ensemble.
L'arbitrage avant validation
La liste de contrôle à passer avec les responsables concernés avant de valider : chaque ligne ne cite que des décisions que l'écran propose à ce niveau.
1. Le volume du tour tient-il dans la capacité et dans les heures de l'équipe, et si non, les embauches du tour ne produiront qu'au tour suivant ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable des ressources humaines.
2. Le prix de vente et le budget marketing racontent-ils la même chose à la clientèle visée, et où nous placent-ils face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients ?
À régler avec : responsable marketing et commercial.
3. Embauches : ce qui se paie ce tour et ne rapporte qu'au suivant tient-il dans la trésorerie prévue, sachant que la banque ne propose pas d'emprunt à ce niveau ?
À régler avec : responsable financier, responsable des ressources humaines, responsable production et approvisionnement.
4. Le choix du fournisseur et le budget qualité vont-ils dans le même sens : un fournisseur moins cher et moins sûr demande plus de qualité pour tenir les rebuts ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable financier.
5. Escompte de créances ou affacturage : mobiliser des créances coûte ; la caisse du tour en a-t-elle besoin, délais de règlement des clientèles compris ?
À régler avec : responsable financier, responsable marketing et commercial.
Ce que vous lisez à chaque clôture
Les chiffres de direction, dans l'ordre où on les lit : le résultat, la caisse, le marché, le rang, puis les dimensions de l'indice.
· Résultat du tour
· Trésorerie à la clôture
· Part de marché
· Taux d'occupation
· Place au classement
· IPG · Performance économique
· IPG · Performance financière
· IPG · Performance commerciale
· IPG · Responsabilité sociétale
· IPG · Pilotage
· IPG · Maîtrise décisionnelle
Ce que vous préparez pour chaque séance
Pour chaque séance : l'objectif que l'équipe vise, le livrable qu'elle rend et que vous tenez, et la trace à verser. Vous ne rendez rien à la place des autres : vous vous assurez que c'est rendu.
Séance 1 · tour d'essai, qui ne compte pas
Prendre la direction de l'hôtel sur un tour d'essai
Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat de l'hôtel, ses trois clientèles et sa saisonnalité, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche d'identité de l'hôtel, une page : les trois clientèles avec leur saisonnalité, la capacité en chambres, les charges de structure du trimestre, et les trois chiffres du tour d'essai.
La trace à verser : « J'ai présenté un hôtel sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai, pour ouvrir mon dossier professionnel. »
Séance 2 · tour 1
Prendre la direction de l'hôtel
Lire la situation d'un hôtel inconnu, en tirer son prix moyen, son taux d'occupation et son seuil, et décider d'un premier positionnement tarifaire.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche de positionnement de l'hôtel, une page : prix moyen visé, taux d'occupation attendu, charges de structure du trimestre, remplissage au seuil, et le positionnement retenu avec sa justification.
La trace à verser : « J'ai justifié le positionnement tarifaire d'un hôtel par le calcul de son prix moyen, de son taux d'occupation et de son seuil. »
Séance 3 · tour 2
Tarifer selon la demande
Arbitrer entre baisser le tarif pour remplir et le tenir pour préserver la marge, selon la clientèle attendue au trimestre.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note tarifaire, une page : la grille des deux politiques, le tarif retenu, la clientèle visée, ce que l'équipe en attend chiffré, et le risque qu'elle accepte de prendre.
La trace à verser : « J'ai arbitré une politique tarifaire entre remplissage et marge, après en avoir chiffré l'effet. »
Séance 4 · tour 3
Réussir la haute saison
Tirer le meilleur d'une saison qui change la nature de la demande plus que son volume : les touristes de loisirs doublent, la clientèle affaires se retire à moitié et les groupes disparaissent. Fixer le tarif pour une clientèle qui n'a ni la même sensibilité au prix ni le même délai de règlement que celle des trimestres joués.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche de plan de saison : le mix de clientèles attendu, le tarif de haute saison et son raisonnement, les deux erreurs chiffrées, le risque choisi, l'encaissement attendu du trimestre, et l'écart constaté après clôture.
La trace à verser : « J'ai bâti un plan de haute saison pour une clientèle qui changeait de nature, en tarifant pour elle et non pour celle des trimestres joués, puis analysé mon écart au résultat. »
Séance 5 · tour 4
Tenir la trésorerie dans le creux
Traverser un trimestre creux sans rompre la trésorerie : anticiper la baisse d'activité et couvrir le découvert saisonnier.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
Le plan de trésorerie du trimestre : encaissements attendus, charges fixes, solde prévu, couverture retenue avec son coût, et l'écart au solde réalisé après clôture.
La trace à verser : « J'ai décidé d'une couverture du besoin de trésorerie à partir d'un plan de trimestre, puis analysé l'écart entre le solde prévu et le solde réalisé. »
Séance 6 · aucun tour joué · dernière séance
Rendre compte de sa direction
Construire le tableau de bord de direction des quatre trimestres et le présenter oralement, comme on rend compte à un propriétaire d'établissement.
Le rapport final, que vous tenez
Le tableau de bord de direction des quatre trimestres : une page, quatre indicateurs justifiés, la saison la mieux et la moins bien gérée avec leurs raisons, et la présentation orale de cinq minutes qui l'accompagne.
La trace à verser : « J'ai construit le tableau de bord de direction d'un hôtel sur quatre trimestres et je l'ai présenté oralement devant un jury. »
Avant de valider le tour
Ce que vous demandez aux autres
· Demandez au responsable marketing et commercial ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable production et approvisionnement ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable des ressources humaines ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable financier ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
Votre feuille de synthèse
À remplir tour après tour, en une ligne par case : la décision clé, ce qu'on en attendait, ce qui s'est passé, ce qu'on change. C'est la relecture des quatre lignes qui fait la synthèse de fin d'atelier.
Équipe :
Tour 1
Tour 2
Tour 3
Tour 4
Le tour, en quatre lignes
Décision clé du tour
Ce que nous attendions
Ce qui s'est passé
Ce que nous changeons au tour suivant
Ce que je relève à la clôture
Résultat du tour
Trésorerie à la clôture
Part de marché
Taux d'occupation
Place au classement
IPG · Performance économique
IPG · Performance financière
IPG · Performance commerciale
IPG · Responsabilité sociétale
IPG · Pilotage
IPG · Maîtrise décisionnelle
Qui tient quel dossier, selon la taille de l'équipe
Cinq dossiers, un par poste. La fiche de l'atelier conseille trois élèves par équipe ; voici comment les dossiers se partagent à cet effectif.
· À trois : le responsable production et approvisionnement tient aussi les ressources humaines, parce que les embauches, la formation et les salaires suivent le volume qu'il décide ; la direction générale tourne chaque tour entre les trois.