Tenir le cap et valider le tour. La direction ne remplit aucune case de décision : elle écrit la note qui justifie les choix de l'équipe, elle lit ce que le tour a envoyé, elle met les quatre responsables d'accord, et c'est elle qui valide. Dans cette entreprise, on vend des couverts : le prix s'appelle « ticket moyen », le volume « couverts à préparer », la limite « capacité salle et cuisine », et ce qui n'est pas vendu, « denrées perdues ».
Vous dirigez LA TABLE D'AUGUSTIN · Tenez le service pendant 6 tours, un mois par tour, avec les quatre responsables.
Le mandat et la règle du jeu
Diriger LA TABLE D'AUGUSTIN · Tenez le service pendant 6 tours, face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients, et répondre de chaque tour validé.
6 tours, un tour par mois (6 mois en tout), précédés d'un tour d'essai qui ne comptent pas.
Ce qui fait le classement
Le classement suit l'IPG, l'indice de performance globale, qui pèse six dimensions :
Performance économique
30 %
Performance financière
20 %
Performance commerciale
15 %
Responsabilité sociétale
10 %
Pilotage
20 %
Maîtrise décisionnelle
5 %
· Chaque dimension est notée sur 100 : pour moitié face aux repères du scénario, pour moitié par le rang de l'équipe parmi les autres ; l'IPG du tour est la somme pondérée des dimensions.
· L'IPG de la partie pondère les tours par leur numéro : le dernier pèse plus que le premier, et une partie qui finit bien se classe mieux qu'une partie qui a bien commencé.
· Le classement d'un tour se lit quand l'animateur le révèle, pas à la seconde où le tour est clos.
Le premier arbitrage
La cuisine prépare avant de savoir qui viendra. Vous tablez sur quelle affluence ?
Préparer large
Aucun client renvoyé, aucun plat retiré de la carte en plein service.
Ce qui n'est pas servi part à la poubelle, et c'est déjà payé.
Préparer juste
Presque aucune perte, et un coût des denrées sous contrôle.
Un soir d'affluence, vous refusez du monde à la porte.
Ce que vous portez
Aucune case de décision : chacune appartient à un responsable. Quatre choses sont à vous.
· La note de justification des décisions, sur l'écran du tour : « Qu'attendez-vous de ces choix ? Une phrase suffit. » Elle est recommandée, jamais exigée, et elle revient au tour suivant à côté du constat.
· La validation finale du tour, une fois les quatre responsables d'accord : un tour validé ne se rouvre pas.
· Le courrier du tour et La Gazette de l'Arène, à lire avant de décider : ce qui est arrivé à l'entreprise et au marché s'y annonce.
· La situation du tour, à mener en équipe : le diagnostic à cocher sur l'écran de la situation, le modèle d'analyse à choisir et ses questions ; le rendu ne part que complet, le diagnostic et le modèle ensemble.
L'arbitrage avant validation
La liste de contrôle à passer avec les responsables concernés avant de valider : chaque ligne ne cite que des décisions que l'écran propose à ce niveau.
1. Le volume du tour tient-il dans la capacité et dans les heures de l'équipe, et si non, les embauches du tour ne produiront qu'au tour suivant ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable des ressources humaines.
2. Le prix de vente et le budget marketing racontent-ils la même chose à la clientèle visée, et où nous placent-ils face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients ?
À régler avec : responsable marketing et commercial.
3. Embauches : ce qui se paie ce tour et ne rapporte qu'au suivant tient-il dans la trésorerie prévue, sachant que la banque ne propose pas d'emprunt à ce niveau ?
À régler avec : responsable financier, responsable des ressources humaines, responsable production et approvisionnement.
4. Le choix du fournisseur et le budget qualité vont-ils dans le même sens : un fournisseur moins cher et moins sûr demande plus de qualité pour tenir les rebuts ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable financier.
5. Escompte de créances ou affacturage : mobiliser des créances coûte ; la caisse du tour en a-t-elle besoin, délais de règlement des clientèles compris ?
À régler avec : responsable financier, responsable marketing et commercial.
Ce que vous lisez à chaque clôture
Les chiffres de direction, dans l'ordre où on les lit : le résultat, la caisse, le marché, le rang, puis les dimensions de l'indice.
· Résultat du tour
· Trésorerie à la clôture
· Part de marché
· Ratio matières
· Place au classement
· IPG · Performance économique
· IPG · Performance financière
· IPG · Performance commerciale
· IPG · Responsabilité sociétale
· IPG · Pilotage
· IPG · Maîtrise décisionnelle
Ce que vous préparez pour chaque séance
Pour chaque séance : l'objectif que l'équipe vise, le livrable qu'elle rend et que vous tenez, et la trace à verser. Vous ne rendez rien à la place des autres : vous vous assurez que c'est rendu.
Séance 1 · tour d'essai, qui ne compte pas
Entrer dans LA TABLE D'AUGUSTIN sur un mois d'essai
Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat de LA TABLE D'AUGUSTIN, ses offres et sa capacité mensuelle, jouer un mois d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche d'identité de LA TABLE D'AUGUSTIN, une page : les offres avec leur ratio matières cible, la capacité d'accueil mensuelle, les charges qui tombent chaque mois, et les trois chiffres du mois d'essai.
La trace à verser : « J'ai présenté un restaurant sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai mensuel, pour ouvrir mes fiches d'activités professionnelles. »
Séance 2 · tour 1
Juin, le compte du mois
Lire un compte de résultat mensuel, en tirer le ratio matières, la marge par couvert et le nombre de couverts qui couvre les charges du mois, puis fixer un premier prix et un premier volume.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche de pilotage mensuel : le ratio matières du mois, la marge par couvert, le seuil en couverts et son équivalent en couverts par jour, le prix et le volume retenus avec leur justification, et le résultat constaté après clôture.
Notions à préparer : ratio matières.
La trace à verser : « J'ai déterminé le nombre de couverts qui couvre les charges d'un mois d'exploitation à partir du ratio matières que j'avais calculé. »
Séance 3 · tour 2
Juillet, le fournisseur et la caisse
Choisir un fournisseur de denrées en tenant ensemble son prix, la qualité qu'il fait à la carte et son délai de règlement, puis mesurer ce qu'un paiement comptant fait à la caisse d'un mois.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note fournisseur : la matrice multicritère pondérée avec le fournisseur retenu, l'effet attendu sur le ratio matières, le solde de fin de mois projeté pour chacun des trois délais de règlement, la couverture retenue avec son coût, et l'écart au solde réalisé.
Notions à préparer : choix multicritère d'un fournisseur.
La trace à verser : « J'ai chiffré ce qu'un délai de règlement fournisseur fait à la trésorerie d'un mois, à résultat inchangé. »
Séance 4 · tour 3
Août, la salle est vide et le loyer tombe
Traverser le mois creux où le midi tombe à six dixièmes de son niveau et les groupes à la moitié, avec des charges de structure inchangées et une flambée des denrées qui commence ce mois-là.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note du mois creux : la demande attendue par clientèle après saison, le ratio matières après la hausse des denrées, le nombre de couverts manquant pour atteindre le seuil, la voie retenue avec son chiffrage, et l'écart entre le résultat attendu et le résultat réalisé.
La trace à verser : « J'ai chiffré la perte d'un mois creux sur une unité à charges fixes avant de choisir les actions qui la limitent. »
Séance 5 · tour 4
Septembre, les groupes reviennent et paient dans trente jours
Servir le mois où les banquets font près du double, avec une capacité qui ne s'étire pas, et voir qu'un mois record en ventes peut être un mois serré en caisse quand les groupes règlent à trente jours.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
Le plan de septembre : la demande par clientèle face à la capacité, le classement des clientèles par marge et par délai, le chiffre d'affaires attendu distingué de l'encaissement attendu, la couverture retenue avec son coût, et l'écart au solde réalisé.
La trace à verser : « J'ai distingué le chiffre d'affaires d'un mois de son encaissement en tenant compte du délai de règlement de chaque clientèle. »
Séance 6 · tour 5
Octobre, encaisser ce que septembre a vendu
Vérifier que les créances de septembre rentrent bien, mesurer ce qu'ont coûté au passage le découvert et l'escompte, et décider si la couverture du besoin de trésorerie valait son prix.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note de trésorerie : ce qui a été vendu en septembre, ce qui est rentré en octobre, le coût du financement court terme sur le mois, la correction de politique commerciale décidée, et l'écart au solde attendu.
La trace à verser : « J'ai rapporté le coût d'un financement court terme à la rupture de trésorerie qu'il avait évitée. »
Séance 7 · tour 6 · dernière séance
Novembre, le tableau de bord du semestre
Jouer le dernier mois, puis construire le tableau de bord des six mois et le présenter comme on rend compte à la direction d'un réseau.
Le rapport final, que vous tenez
Le tableau de bord du semestre : une page, les six mois en colonnes, quatre indicateurs justifiés dont le ratio matières et la trésorerie, le mois le mieux et le moins bien géré avec leurs raisons, et la présentation de trois minutes qui l'accompagne.
La trace à verser : « J'ai construit le tableau de bord mensuel d'une unité commerciale sur six mois et je l'ai présenté oralement. »
Avant de valider le tour
Ce que vous demandez aux autres
· Demandez au responsable marketing et commercial ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable production et approvisionnement ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable des ressources humaines ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable financier ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
Votre feuille de synthèse
À remplir tour après tour, en une ligne par case : la décision clé, ce qu'on en attendait, ce qui s'est passé, ce qu'on change. C'est la relecture des quatre lignes qui fait la synthèse de fin d'atelier.
Équipe :
Tour 1
Tour 2
Tour 3
Tour 4
Tour 5
Tour 6
Le tour, en quatre lignes
Décision clé du tour
Ce que nous attendions
Ce qui s'est passé
Ce que nous changeons au tour suivant
Ce que je relève à la clôture
Résultat du tour
Trésorerie à la clôture
Part de marché
Ratio matières
Place au classement
IPG · Performance économique
IPG · Performance financière
IPG · Performance commerciale
IPG · Responsabilité sociétale
IPG · Pilotage
IPG · Maîtrise décisionnelle
Qui tient quel dossier, selon la taille de l'équipe
Cinq dossiers, un par poste. La fiche de l'atelier conseille trois élèves par équipe ; voici comment les dossiers se partagent à cet effectif.
· À trois : le responsable production et approvisionnement tient aussi les ressources humaines, parce que les embauches, la formation et les salaires suivent le volume qu'il décide ; la direction générale tourne chaque tour entre les trois.