Tenir le cap et valider le tour. La direction ne remplit aucune case de décision : elle écrit la note qui justifie les choix de l'équipe, elle lit ce que le tour a envoyé, elle met les quatre responsables d'accord, et c'est elle qui valide. Dans cette entreprise, on vend des articles : le prix s'appelle « prix de vente », le volume « articles à mettre en rayon », la limite « réserve et linéaire », et ce qui n'est pas vendu, « stock en réserve ».
Vous dirigez MAILLE & CO · Habillez l'hiver pendant 4 tours, un trimestre par tour, avec les quatre responsables.
Le mandat et la règle du jeu
Diriger MAILLE & CO · Habillez l'hiver pendant 4 tours, face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients, et répondre de chaque tour validé.
4 tours, un tour par trimestre (4 trimestres en tout), précédés d'un tour d'essai qui ne comptent pas.
Ce qui fait le classement
Le classement suit l'IPG, l'indice de performance globale, qui pèse six dimensions :
Performance économique
30 %
Performance financière
20 %
Performance commerciale
15 %
Responsabilité sociétale
10 %
Pilotage
20 %
Maîtrise décisionnelle
5 %
· Chaque dimension est notée sur 100 : pour moitié face aux repères du scénario, pour moitié par le rang de l'équipe parmi les autres ; l'IPG du tour est la somme pondérée des dimensions.
· L'IPG de la partie pondère les tours par leur numéro : le dernier pèse plus que le premier, et une partie qui finit bien se classe mieux qu'une partie qui a bien commencé.
· Le classement d'un tour se lit quand l'animateur le révèle, pas à la seconde où le tour est clos.
Le premier arbitrage
Vous achetez aujourd'hui ce que vous vendrez dans des semaines. Combien, et de quoi ?
Commander large
La réserve suit la demande, et aucune cliente ne repart les mains vides.
Chaque pièce invendue est déjà payée : votre argent dort dans des cartons.
Commander serré
Peu d'argent immobilisé, et de la trésorerie disponible pour le reste.
Une pièce qui manque est une vente perdue, et la cliente trouve ailleurs.
Ce que vous portez
Aucune case de décision : chacune appartient à un responsable. Quatre choses sont à vous.
· La note de justification des décisions, sur l'écran du tour : « Qu'attendez-vous de ces choix ? Une phrase suffit. » Elle est recommandée, jamais exigée, et elle revient au tour suivant à côté du constat.
· La validation finale du tour, une fois les quatre responsables d'accord : un tour validé ne se rouvre pas.
· Le courrier du tour et La Gazette de l'Arène, à lire avant de décider : ce qui est arrivé à l'entreprise et au marché s'y annonce.
· La situation du tour, à mener en équipe : le diagnostic à cocher sur l'écran de la situation, le modèle d'analyse à choisir et ses questions ; le rendu ne part que complet, le diagnostic et le modèle ensemble.
L'arbitrage avant validation
La liste de contrôle à passer avec les responsables concernés avant de valider : chaque ligne ne cite que des décisions que l'écran propose à ce niveau.
1. Le volume du tour tient-il dans la capacité et dans les heures de l'équipe, et si non, les embauches du tour ne produiront qu'au tour suivant ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable des ressources humaines.
2. Le prix de vente et le budget marketing racontent-ils la même chose à la clientèle visée, et où nous placent-ils face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients ?
À régler avec : responsable marketing et commercial.
3. Embauches : ce qui se paie ce tour et ne rapporte qu'au suivant tient-il dans la trésorerie prévue, sachant que la banque ne propose pas d'emprunt à ce niveau ?
À régler avec : responsable financier, responsable des ressources humaines, responsable production et approvisionnement.
4. Le choix du fournisseur et le budget qualité vont-ils dans le même sens : un fournisseur moins cher et moins sûr demande plus de qualité pour tenir les rebuts ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable financier.
5. Escompte de créances ou affacturage : mobiliser des créances coûte ; la caisse du tour en a-t-elle besoin, délais de règlement des clientèles compris ?
À régler avec : responsable financier, responsable marketing et commercial.
Ce que vous lisez à chaque clôture
Les chiffres de direction, dans l'ordre où on les lit : le résultat, la caisse, le marché, le rang, puis les dimensions de l'indice.
· Résultat du tour
· Trésorerie à la clôture
· Part de marché
· Panier moyen
· Place au classement
· IPG · Performance économique
· IPG · Performance financière
· IPG · Performance commerciale
· IPG · Responsabilité sociétale
· IPG · Pilotage
· IPG · Maîtrise décisionnelle
Ce que vous préparez pour chaque séance
Pour chaque séance : l'objectif que l'équipe vise, le livrable qu'elle rend et que vous tenez, et la trace à verser. Vous ne rendez rien à la place des autres : vous vous assurez que c'est rendu.
Séance 1 · tour d'essai, qui ne compte pas
Entrer dans MAILLE & CO sur un tour d'essai
Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat de MAILLE & CO, ses cinq références textiles et sa saisonnalité, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche d'identité de MAILLE & CO, une page : les cinq références avec leur marge et leur saisonnalité, les fournisseurs avec leurs délais, les charges de structure du trimestre, et les trois chiffres du tour d'essai.
La trace à verser : « J'ai présenté un point de vente sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai, pour ouvrir mes fiches d'activités professionnelles. »
Séance 2 · tour 1
Prendre le magasin en main
Lire la situation d'un point de vente inconnu, en tirer sa marge unitaire et son seuil, et décider d'un premier positionnement.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche de marge du magasin, une page : prix d'achat, prix de vente, coefficient, taux de marque, charges de structure du trimestre, seuil en articles, et le positionnement retenu avec sa justification.
La trace à verser : « J'ai justifié le positionnement d'un point de vente par le calcul de sa marge et de son seuil de rentabilité. »
Séance 3 · tour 2
Choisir son circuit d'approvisionnement
Arbitrer entre trois circuits d'achat qui opposent frontalement le prix d'achat, l'image du magasin et le délai de règlement.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note d'approvisionnement, une page : la grille comparative des trois circuits, le circuit retenu, ce que l'équipe en attend chiffré, et le risque qu'elle accepte de prendre.
Notions à préparer : image de l'enseigne.
La trace à verser : « J'ai argumenté un choix d'approvisionnement en comparant des offres fournisseurs sur le prix, le délai de règlement et l'image. »
Séance 4 · tour 3
Animer l'offre sans détruire la marge
Mesurer ce qu'une opération commerciale rapporte et ce qu'elle coûte, en volume comme en marge, plutôt que de la juger à l'affluence.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche d'opération commerciale : la cible, le mécanisme, l'effet attendu sur la marge unitaire, le volume à atteindre pour la compenser, et le résultat constaté après clôture.
La trace à verser : « J'ai construit une opération commerciale dont j'ai chiffré l'effet sur la marge avant de la lancer, puis mesuré le résultat. »
Séance 5 · tour 4
Réussir la fin d'année
Approvisionner un trimestre de forte saison : trop peu et le rayon est vide, trop et le stock reste sur les bras après les fêtes.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche de prévision saisonnière : le volume attendu et son raisonnement, le coût estimé d'une rupture, le coût estimé d'un surstock, le risque choisi, et l'écart constaté après clôture.
La trace à verser : « J'ai dimensionné l'approvisionnement d'une forte saison à partir d'une prévision de ventes, en connaissant les deux risques, puis analysé mon écart. »
Séance 6 · aucun tour joué · dernière séance
Rendre compte de sa gestion
Construire le tableau de bord commercial des quatre trimestres et le présenter oralement, comme on rend compte à une direction de réseau.
Le rapport final, que vous tenez
Le tableau de bord commercial des quatre trimestres : une page, quatre indicateurs justifiés, l'erreur de gestion assumée et ce qui serait fait autrement, et la présentation orale de sept minutes qui l'accompagne.
La trace à verser : « J'ai construit le tableau de bord commercial d'un point de vente sur quatre trimestres et je l'ai présenté oralement devant un jury. »
Avant de valider le tour
Ce que vous demandez aux autres
· Demandez au responsable marketing et commercial ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable production et approvisionnement ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable des ressources humaines ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable financier ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
Votre feuille de synthèse
À remplir tour après tour, en une ligne par case : la décision clé, ce qu'on en attendait, ce qui s'est passé, ce qu'on change. C'est la relecture des quatre lignes qui fait la synthèse de fin d'atelier.
Équipe :
Tour 1
Tour 2
Tour 3
Tour 4
Le tour, en quatre lignes
Décision clé du tour
Ce que nous attendions
Ce qui s'est passé
Ce que nous changeons au tour suivant
Ce que je relève à la clôture
Résultat du tour
Trésorerie à la clôture
Part de marché
Panier moyen
Place au classement
IPG · Performance économique
IPG · Performance financière
IPG · Performance commerciale
IPG · Responsabilité sociétale
IPG · Pilotage
IPG · Maîtrise décisionnelle
Qui tient quel dossier, selon la taille de l'équipe
Cinq dossiers, un par poste. La fiche de l'atelier conseille trois élèves par équipe ; voici comment les dossiers se partagent à cet effectif.
· À trois : le responsable production et approvisionnement tient aussi les ressources humaines, parce que les embauches, la formation et les salaires suivent le volume qu'il décide ; la direction générale tourne chaque tour entre les trois.