Séance 1 · vous jouez le tour d'essai, qui ne compte pas
Entrer dans l'entreprise sur un tour d'essai
Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat de l'entreprise, ses trois clientèles et son mètre carré, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.
À la fin, vous savez faire
- · Je présente une entreprise du bâtiment en une page : ce qu'elle vend, à qui, avec quels compagnons et quel matériel.
- · Je repère, sur l'écran de décision, ce qui se décide chaque trimestre et ce que le niveau de la partie laisse fixé.
- · Je lis un premier compte de résultat et un premier tableau de flux, et je distingue ce qui a été vendu, ce qui a été gagné et ce qui est entré en caisse.
Ce que vous rendez
La fiche d'identité de l'entreprise, une page : ce que vend MARTEL & FILS et à qui, les trois clientèles avec leur délai de règlement, les compagnons et le matériel qui bornent la surface traitée, les charges qui tombent chaque trimestre quoi qu'il arrive, et le chiffre d'affaires du tour d'essai avec son résultat et sa trésorerie de fin de trimestre.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Les trois clientèles sont nommées avec leur délai de règlement, dans l'ordre du plus court au plus long.
- · Les deux plafonds de la surface traitée, les compagnons et le matériel, sont distingués.
- · Les trois chiffres de l'essai sont exacts, et la différence entre le résultat et la trésorerie est relevée, même sans être encore expliquée.
Notions à mobiliser : le mètre carré rénové, unité de l'entreprise, clientèles et délais de règlement, charges de structure du trimestre, compte de résultat et tableau de flux.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai présenté une entreprise du bâtiment sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai. »
Séance 2 · vous jouez le tour 1
Prendre la mesure de l'entreprise
Calculer ce qu'un mètre carré rénové laisse à l'entreprise, combien de mètres carrés il faut livrer dans le trimestre pour payer les quatorze compagnons et le dépôt, et fixer un premier prix de devis en le sachant.
À la fin, vous savez faire
- · Je sépare, sur le compte de résultat d'un trimestre, les matériaux et les frais de chantier qui suivent la surface traitée des salaires et du dépôt qui tombent quoi qu'il arrive.
- · Je calcule la marge sur coût variable d'un mètre carré rénové et le nombre de mètres carrés à livrer pour couvrir la structure du trimestre.
- · Je fixe un prix au mètre carré en sachant ce que chaque euro de plus fait au seuil et ce que trois devis concurrents font à la demande.
Ce que vous rendez
La note de marge et de seuil, une page : le classement des charges en deux colonnes avec sa justification, la marge sur coût variable d'un mètre carré rénové, la surface à livrer dans le trimestre pour ne rien perdre, sa comparaison avec la capacité de l'entreprise, et le prix de devis retenu pour le premier trimestre avec le choix de clientèle qui l'accompagne.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le classement des charges est justifié, y compris pour l'entretien du matériel et la prospection.
- · La marge au mètre carré et le seuil en mètres carrés sont exacts et portent leurs unités.
- · Le seuil est interprété : l'équipe dit quelle part de sa capacité il représente, pas seulement le chiffre.
- · Le prix retenu est cohérent avec le seuil annoncé et avec la clientèle visée.
Notions à mobiliser : charges de structure et coûts variables de chantier, marge sur coût variable au mètre carré, seuil de rentabilité en mètres carrés, prix de devis et capacité.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai fixé un prix de devis à partir du seuil de rentabilité calculé sur les charges de ma propre entreprise de rénovation. »
Séance 3 · vous jouez le tour 2
Le devis qu'il ne faudrait pas signer
Répondre à un promoteur qui propose un chantier sous le prix de revient complet, en distinguant ce que la décision fait varier de ce qui est payé de toute façon, et en sachant quand la réponse s'inverse.
À la fin, vous savez faire
- · Je distingue, dans le prix de revient complet d'un chantier, ce que la décision de signer fait varier de ce qui est engagé de toute façon.
- · Je décide d'accepter ou de refuser un chantier sous le prix de revient complet selon que les équipes sont creuses ou pleines.
- · Je rédige une réponse au devis qui dit le prix accepté, la condition posée et ce que l'entreprise y gagne.
Ce que vous rendez
La réponse au devis du promoteur, une page : le prix de revient complet du mètre carré et ce qu'il contient, les seuls coûts que la décision de signer fait varier, ce que le chantier laisse par mètre carré, l'état des équipes au moment de décider, la réponse donnée au promoteur avec sa condition, et la surface attendue au deuxième trimestre.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Les coûts retenus pour décider sont ceux que la signature fait varier, et le choix est justifié.
- · La réponse tient compte de l'état réel des équipes, creuses ou pleines, lu sur le trimestre précédent.
- · La condition posée au promoteur est nommée et chiffrée, pas seulement souhaitée.
Notions à mobiliser : prix de revient complet et coût variable, coûts pertinents d'une décision, marge sur coût variable d'un chantier de remplissage, coût d'opportunité à capacité pleine.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai répondu à une demande de devis sous le prix de revient complet en ne retenant que les coûts que la décision faisait varier. »
Séance 4 · vous jouez le tour 3
Un carnet plein et un compte à sec
Comprendre comment une entreprise de rénovation qui gagne de l'argent peut ne plus en avoir en caisse, mesurer en euros ce que les délais de règlement de chaque clientèle et les chantiers commencés immobilisent, et choisir comment couvrir le décalage.
À la fin, vous savez faire
- · Je retrouve dans le bilan de mon entreprise ce que les clients lui doivent, ce que les chantiers commencés immobilisent et ce que les fournisseurs lui avancent.
- · Je traduis le délai de règlement de chaque clientèle en euros immobilisés sur un trimestre de chantiers.
- · Je choisis entre attendre, escompter et céder une créance en comparant ce que chaque solution coûte à ce qu'elle évite.
Ce que vous rendez
La note sur le poste clients, une page : les créances et les chantiers en cours relevés au bilan, les dettes fournisseurs qui les financent en partie, le besoin en fonds de roulement qui en résulte, le délai de chaque clientèle traduit en euros immobilisés, les solutions comparées avec leur coût, la solution retenue, et l'écart entre le résultat et la trésorerie du trimestre expliqué poste par poste.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le besoin en fonds de roulement est reconstitué à partir du bilan de l'équipe, pas d'un exemple de cours.
- · Chaque délai de règlement est traduit en euros immobilisés, pas laissé en jours.
- · Le coût de chaque solution est calculé au prorata du trimestre, celui du découvert compris.
- · L'écart entre le résultat et la trésorerie est expliqué poste par poste, sans être mis sur le compte du hasard.
Notions à mobiliser : besoin en fonds de roulement de chantier, délais de règlement par clientèle, en-cours de chantier, escompte et affacturage, découvert et affacturage forcé.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai mesuré le besoin en fonds de roulement d'une entreprise de chantiers et choisi par le calcul comment couvrir le décalage entre la dépense et l'encaissement. »
Séance 5 · vous jouez le tour 4
Cinq pour cent qui manquent toujours
Dater les encaissements et les décaissements d'un trimestre de chantiers pour trouver le mois où la caisse manquera et de combien, retenue de garantie comprise, puis recenser les risques d'une petite entreprise de rénovation et décider lesquels réduire, lesquels couvrir et lesquels supporter.
À la fin, vous savez faire
- · Je construis le budget de trésorerie du trimestre, encaissement par encaissement, en datant la retenue de garantie et les mandatements au jour où l'argent arrive.
- · J'identifie les risques d'une entreprise de rénovation, du fournisseur qui livre en retard au client qui paie dans un an, et je chiffre ce que chacun coûterait.
- · J'arbitre entre supporter un risque, le réduire par le choix d'un fournisseur et le transférer à un assureur, en comparant la prime à ce qu'elle évite.
Ce que vous rendez
Le budget de trésorerie et la cartographie des risques, deux pages : pour chaque mois du trimestre, les encaissements datés, les décaissements datés, le solde et le mois le plus tendu, puis chaque risque recensé avec sa probabilité, son montant, la décision prise à son sujet, et la justification des risques supportés sans couverture.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Les encaissements sont datés aux délais réels de chaque clientèle, pas au jour de la facture.
- · La retenue de garantie est traitée comme un produit acquis et un encaissement différé, pas comme une perte.
- · Chaque risque porte un montant, et le choix du fournisseur est rattaché au risque qu'il réduit.
- · Les risques supportés sans couverture sont assumés explicitement, avec ce qu'ils coûteraient.
Notions à mobiliser : budget de trésorerie mois par mois, retenue de garantie, risque fournisseur et rupture d'approvisionnement, transfert de risque et prime, aléas de chantier.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai daté les flux d'un trimestre de chantiers dans un budget de trésorerie et arbitré les risques d'une petite entreprise entre les réduire, les couvrir et les supporter. »
Séance 6 · vous jouez le tour 5
Embaucher, sous-traiter ou refuser
Décider ce que fait l'entreprise d'un carnet qui déborde, en chiffrant le coût complet d'un compagnon de plus, le trimestre pendant lequel une embauche ne produit rien, et ce que laisserait la sous-traitance, pour choisir sur le bon horizon.
À la fin, vous savez faire
- · Je calcule le coût complet d'un compagnon de plus et la surface qu'il doit livrer pour se payer.
- · Je compare embaucher, sous-traiter et refuser sur le même horizon, en comptant le trimestre où un recrutement ne produit rien encore.
- · Je distingue une décision d'exploitation réversible d'une décision de structure qui engage l'entreprise sur plusieurs trimestres.
Ce que vous rendez
La fiche de décision d'embauche, une page : le plafond qui bloque réellement l'entreprise, le coût complet d'un compagnon sur un trimestre, la surface qu'il doit livrer pour se payer, la comparaison sur le même horizon entre embaucher et sous-traiter et refuser, la décision prise avec le nombre de trimestres sur lequel elle est jugée, et la surface attendue au trimestre suivant.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le coût du compagnon est un coût complet, recrutement compris, pas un salaire seul.
- · La surface à livrer pour amortir le poste est comparée à la capacité réellement manquante.
- · Les trois options sont jugées sur le même horizon, le trimestre sans production compris.
- · La décision dit si elle est réversible, et ce qui se passe si le carnet se vide.
Notions à mobiliser : coût complet d'un compagnon, délai d'embauche et capacité du trimestre suivant, marge laissée par la sous-traitance, charge de structure durable et pic d'activité.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai préparé une décision d'embauche dans une PME du bâtiment en chiffrant le coût complet du poste et le trimestre pendant lequel il ne produit rien. »
Séance 7 · vous jouez le tour 6
La nacelle ou la location, puis le rapport au dirigeant
Jouer le dernier trimestre en décidant sur le papier si l'entreprise achète la nacelle qu'elle loue, puis rendre compte des six trimestres au dirigeant, tableau de bord à l'appui, en quatre minutes.
À la fin, vous savez faire
- · Je compare acheter et louer un engin sur les seuls flux que la décision change, et je ramène les économies futures à leur valeur d'aujourd'hui.
- · Je construis le tableau de bord des six trimestres sur une page, avec les indicateurs du métier et pas seulement le résultat.
- · Je présente oralement six trimestres de gestion à un dirigeant et je réponds à ses objections avec des chiffres.
Ce que vous rendez
Le rapport au dirigeant : le tableau de bord des six trimestres sur une page, la décision prise sur la nacelle avec le calcul qui la porte, deux préconisations chiffrées pour l'année suivante, et la présentation orale de quatre minutes.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · La décision sur la nacelle ne compare que les flux que l'achat change, l'amortissement n'en est pas un.
- · Le tableau de bord tient sur une page, se lit sans commentaire et porte les indicateurs du métier.
- · Les préconisations sont chiffrées et rattachées à un bloc du référentiel.
- · L'oral assume au moins une erreur de gestion et dit ce qui serait fait autrement.
Notions à mobiliser : valeur actuelle nette d'un achat d'engin, flux de trésorerie que la décision change, amortissement et décaissement, tableau de bord d'une PME du bâtiment, préconisation chiffrée.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai rendu compte de six trimestres de gestion d'une entreprise de rénovation devant un dirigeant, tableau de bord et préconisations chiffrées à l'appui. »