Tenir le cap et valider le tour. La direction ne remplit aucune case de décision : elle écrit la note qui justifie les choix de l'équipe, elle lit ce que le tour a envoyé, elle met les quatre responsables d'accord, et c'est elle qui valide. Dans cette entreprise, on vend des jours-conseil : le prix s'appelle « taux journalier », le volume « jours à staffer », la limite « capacité des locaux », et ce qui n'est pas vendu, « jours non facturés ».
Vous dirigez ATLAS CONSEIL · Composez l'offre pendant 5 tours, un trimestre par tour, avec les quatre responsables.
Le mandat et la règle du jeu
Diriger ATLAS CONSEIL · Composez l'offre pendant 5 tours, face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients, et répondre de chaque tour validé.
5 tours, un tour par trimestre (5 trimestres en tout), précédés d'un tour d'essai qui ne comptent pas.
Ce qui fait le classement
Le classement suit l'IPG, l'indice de performance globale, qui pèse six dimensions :
Performance économique
30 %
Performance financière
20 %
Performance commerciale
15 %
Responsabilité sociétale
10 %
Pilotage
20 %
Maîtrise décisionnelle
5 %
· Chaque dimension est notée sur 100 : pour moitié face aux repères du scénario, pour moitié par le rang de l'équipe parmi les autres ; l'IPG du tour est la somme pondérée des dimensions.
· L'IPG de la partie pondère les tours par leur numéro : le dernier pèse plus que le premier, et une partie qui finit bien se classe mieux qu'une partie qui a bien commencé.
· Le classement d'un tour se lit quand l'animateur le révèle, pas à la seconde où le tour est clos.
Le premier arbitrage
Douze consultants, trois offres. Vous remplissez le banc avec de l'audit, ou vous bâtissez la cyber ?
Remplir par l'audit
Des consultants occupés, et des PME qui règlent à trente jours.
Un taux moyen qui descend, et des journées qui manqueront à la stratégie.
Bâtir la cyber-sécurité
Le tarif le plus haut du cabinet, sur des clients qui achètent en été.
Un budget engagé avant la première mission, et des salaires qui tombent.
Ce que vous portez
Aucune case de décision : chacune appartient à un responsable. Quatre choses sont à vous.
· La note de justification des décisions, sur l'écran du tour : « Qu'attendez-vous de ces choix ? Une phrase suffit. » Elle est recommandée, jamais exigée, et elle revient au tour suivant à côté du constat.
· La validation finale du tour, une fois les quatre responsables d'accord : un tour validé ne se rouvre pas.
· Le courrier du tour et La Gazette de l'Arène, à lire avant de décider : ce qui est arrivé à l'entreprise et au marché s'y annonce.
· La situation du tour, à mener en équipe : le diagnostic à cocher sur l'écran de la situation, le modèle d'analyse à choisir et ses questions ; le rendu ne part que complet, le diagnostic et le modèle ensemble.
L'arbitrage avant validation
La liste de contrôle à passer avec les responsables concernés avant de valider : chaque ligne ne cite que des décisions que l'écran propose à ce niveau.
1. Le volume du tour tient-il dans la capacité et dans les heures de l'équipe, et si non, les embauches du tour ne produiront qu'au tour suivant, comme l'investissement de capacité ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable des ressources humaines.
2. Le prix de vente et le budget marketing racontent-ils la même chose à la clientèle visée, et où nous placent-ils face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients ?
À régler avec : responsable marketing et commercial.
3. Embauches, investissement de capacité : ce qui se paie ce tour et ne rapporte qu'au suivant tient-il dans la trésorerie prévue, ou faut-il un nouvel emprunt ?
À régler avec : responsable financier, responsable des ressources humaines, responsable production et approvisionnement.
4. Le choix du fournisseur et le budget qualité vont-ils dans le même sens : un fournisseur moins cher et moins sûr demande plus de qualité pour tenir les rebuts ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable financier.
5. Escompte de créances ou affacturage : mobiliser des créances coûte ; la caisse du tour en a-t-elle besoin, délais de règlement des clientèles compris ?
À régler avec : responsable financier, responsable marketing et commercial.
Ce que vous lisez à chaque clôture
Les chiffres de direction, dans l'ordre où on les lit : le résultat, la caisse, le marché, le rang, puis les dimensions de l'indice.
· Résultat du tour
· Trésorerie à la clôture
· Part de marché
· Taux d'occupation
· Place au classement
· IPG · Performance économique
· IPG · Performance financière
· IPG · Performance commerciale
· IPG · Responsabilité sociétale
· IPG · Pilotage
· IPG · Maîtrise décisionnelle
Ce que vous préparez pour chaque séance
Pour chaque séance : l'objectif que l'équipe vise, le livrable qu'elle rend et que vous tenez, et la trace à verser. Vous ne rendez rien à la place des autres : vous vous assurez que c'est rendu.
Séance 1 · tour d'essai, qui ne compte pas
Entrer dans ATLAS CONSEIL sur un tour d'essai
Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat d'ATLAS CONSEIL, ses offres de consulting et sa capacité en journées consultants, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche d'identité d'ATLAS CONSEIL, une page : les trois offres avec leur tarif et leur marge, la capacité de l'équipe en journées, les charges de structure du trimestre, et les trois chiffres du tour d'essai.
Notions à préparer : journée consultant, unité du cabinet.
La trace à verser : « J'ai présenté un cabinet de conseil sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai, pour ouvrir mon dossier professionnel. »
Séance 2 · tour 1
Prendre la mesure du cabinet
Établir le diagnostic d'entrée d'une PME de services : ce qu'elle vend, ce qui la limite, et où dort son argent.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note de diagnostic d'entrée, une page pour le dirigeant : ce que vend le cabinet, ce qui le limite, où se trouve son argent, et le choix retenu au premier arbitrage avec sa justification.
La trace à verser : « J'ai justifié une première décision de gestion par le diagnostic d'entrée d'une PME de services, établi à partir de ses documents de synthèse. »
Séance 3 · tour 2
Faire rentrer l'argent
Comprendre pourquoi un cabinet rentable peut manquer d'argent, et agir sur le délai de règlement plutôt que sur le carnet de commandes.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note sur le poste clients : le délai moyen constaté, le montant immobilisé, les quatre solutions comparées avec leur coût, la solution retenue, et la procédure de relance en quatre étapes.
La trace à verser : « J'ai mesuré le poste clients d'une PME, comparé les solutions de mobilisation des créances et rédigé une procédure de relance. »
Séance 4 · tour 3
Les risques d'une petite structure
Recenser les risques qui pèsent sur une PME de douze personnes, mesurer ce qu'ils coûteraient, et décider lesquels transférer et lesquels garder.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La cartographie des risques du cabinet : chaque risque avec sa probabilité, son impact chiffré, la décision prise à son sujet, et la justification des risques conservés sans couverture.
La trace à verser : « J'ai cartographié les risques d'une PME, chiffré leur impact et arbitré entre les conserver, les réduire et les transférer. »
Séance 5 · tour 4
Recruter, et à quel moment
Décider d'une embauche dans une structure où un salaire de plus se voit immédiatement sur la trésorerie, et où le carnet n'est jamais garanti.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche de décision d'embauche : le coût complet du poste, le nombre de journées à vendre pour l'amortir, la comparaison avec le renfort ponctuel, la décision, et l'effet attendu chiffré.
Notions à préparer : sous-traitance d'appoint, délai de montée en compétence.
La trace à verser : « J'ai préparé une décision de recrutement dans une PME en chiffrant le coût complet du poste et le volume d'activité nécessaire pour l'amortir. »
Séance 6 · tour 5
Défendre son prix
Répondre à une demande de remise importante en sachant ce qu'elle retire à la marge et ce que son refus coûterait.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La réponse commerciale argumentée : l'effet chiffré de la remise sur la marge, le volume de compensation, le poids du client dans l'activité, la contrepartie demandée, et la réponse en trois phrases.
Notions à préparer : contrepartie de négociation.
La trace à verser : « J'ai répondu à une demande de remise en chiffrant son effet sur la marge et en construisant une contrepartie négociable. »
Séance 7 · aucun tour joué · dernière séance
Rendre compte au dirigeant
Construire le rapport d'activité des cinq trimestres et le présenter oralement à un dirigeant qui décidera de l'année suivante.
Le rapport final, que vous tenez
Le rapport d'activité : le tableau de bord des cinq trimestres sur une page, quatre indicateurs justifiés, deux préconisations chiffrées pour l'année suivante, et la présentation orale de sept minutes.
La trace à verser : « J'ai rédigé le rapport d'activité d'une PME sur cinq trimestres et je l'ai présenté oralement avec des préconisations chiffrées. »
Avant de valider le tour
Ce que vous demandez aux autres
· Demandez au responsable marketing et commercial ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable production et approvisionnement ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable des ressources humaines ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable financier ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
Votre feuille de synthèse
À remplir tour après tour, en une ligne par case : la décision clé, ce qu'on en attendait, ce qui s'est passé, ce qu'on change. C'est la relecture des quatre lignes qui fait la synthèse de fin d'atelier.
Équipe :
Tour 1
Tour 2
Tour 3
Tour 4
Tour 5
Le tour, en quatre lignes
Décision clé du tour
Ce que nous attendions
Ce qui s'est passé
Ce que nous changeons au tour suivant
Ce que je relève à la clôture
Résultat du tour
Trésorerie à la clôture
Part de marché
Taux d'occupation
Place au classement
IPG · Performance économique
IPG · Performance financière
IPG · Performance commerciale
IPG · Responsabilité sociétale
IPG · Pilotage
IPG · Maîtrise décisionnelle
Qui tient quel dossier, selon la taille de l'équipe
Cinq dossiers, un par poste. La fiche de l'atelier conseille trois élèves par équipe ; voici comment les dossiers se partagent à cet effectif.
· À trois : le responsable production et approvisionnement tient aussi les ressources humaines, parce que les embauches, la formation et les salaires suivent le volume qu'il décide ; la direction générale tourne chaque tour entre les trois.