Séance 1 · vous jouez le tour 1
Prendre la mesure du cabinet
Établir le diagnostic d'entrée d'une PME de services : ce qu'elle vend, ce qui la limite, et où dort son argent.
À la fin, vous savez faire
- · Je lis les documents de synthèse d'une PME et j'en tire ce qu'elle possède et ce qu'on lui doit.
- · Je repère que la ressource d'un cabinet est le temps de ses équipes, et qu'il ne se stocke pas.
- · Je rédige une note de diagnostic hiérarchisée, destinée à un dirigeant qui n'a pas le temps de tout lire.
Ce que vous rendez
La note de diagnostic d'entrée, une page pour le dirigeant : ce que vend le cabinet, ce qui le limite, où se trouve son argent, et le choix retenu au premier arbitrage avec sa justification.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · La note tient sur une page et hiérarchise, au lieu de tout énumérer.
- · La ressource limitante est nommée en jours vendables, pas en euros.
- · Le poids des créances clients dans le bilan est relevé.
Notions à mobiliser : actif et passif d'une PME de services, créances clients, charges de structure, capacité de production en jours, taux d'occupation.
À verser à votre passeport professionnel : « J'ai établi le diagnostic d'entrée d'une PME de services à partir de ses documents de synthèse et j'ai justifié une première décision de gestion. »
Séance 2 · vous jouez le tour 2
Faire rentrer l'argent
Comprendre pourquoi un cabinet rentable peut manquer d'argent, et agir sur le délai de règlement plutôt que sur le carnet de commandes.
À la fin, vous savez faire
- · Je calcule le délai moyen de règlement de mes clients et je le traduis en euros immobilisés.
- · Je choisis entre attendre, relancer, escompter ou céder une créance, en comparant ce que chaque solution coûte.
- · Je rédige une procédure de relance applicable par une PME sans service de recouvrement.
Ce que vous rendez
La note sur le poste clients : le délai moyen constaté, le montant immobilisé, les quatre solutions comparées avec leur coût, la solution retenue, et la procédure de relance en quatre étapes.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le délai de règlement est traduit en euros immobilisés, pas laissé en jours.
- · Les quatre solutions sont chiffrées, y compris celle qui paraît gratuite.
- · La procédure de relance est applicable par une PME sans service dédié.
Notions à mobiliser : délai de règlement client, encours clients, besoin en fonds de roulement, escompte et affacturage, procédure de relance.
À verser à votre passeport professionnel : « J'ai mesuré le poste clients d'une PME, comparé les solutions de mobilisation des créances et rédigé une procédure de relance. »
Séance 3 · vous jouez le tour 3
Les risques d'une petite structure
Recenser les risques qui pèsent sur une PME de douze personnes, mesurer ce qu'ils coûteraient, et décider lesquels transférer et lesquels garder.
À la fin, vous savez faire
- · J'identifie les risques propres à une petite structure, dont la dépendance à un donneur d'ordres.
- · Je chiffre l'impact d'un risque plutôt que de le qualifier de fort ou faible.
- · J'arbitre entre supporter un risque, le réduire et le transférer à un assureur.
Ce que vous rendez
La cartographie des risques du cabinet : chaque risque avec sa probabilité, son impact chiffré, la décision prise à son sujet, et la justification des risques conservés sans couverture.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Chaque risque porte un montant, pas seulement une couleur.
- · La dépendance à un donneur d'ordres figure dans la cartographie.
- · Les risques conservés sont assumés explicitement, avec ce qu'ils coûteraient.
Notions à mobiliser : cartographie des risques, dépendance client, sous-activité, transfert de risque et assurance, coût d'un sinistre non couvert.
À verser à votre passeport professionnel : « J'ai cartographié les risques d'une PME, chiffré leur impact et arbitré entre les conserver, les réduire et les transférer. »
Séance 4 · vous jouez le tour 4
Recruter, et à quel moment
Décider d'une embauche dans une structure où un salaire de plus se voit immédiatement sur la trésorerie, et où le carnet n'est jamais garanti.
À la fin, vous savez faire
- · Je calcule le nombre de journées qu'un consultant supplémentaire doit vendre pour se payer.
- · Je situe le moment où recruter, entre la surcharge qui fait perdre des clients et l'embauche qui devance le carnet.
- · Je prépare une décision d'embauche argumentée devant un dirigeant qui la financera.
Ce que vous rendez
La fiche de décision d'embauche : le coût complet du poste, le nombre de journées à vendre pour l'amortir, la comparaison avec le renfort ponctuel, la décision, et l'effet attendu chiffré.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le coût du poste est un coût complet, pas un salaire brut.
- · Le volume à vendre est comparé au taux d'occupation réellement constaté.
- · L'alternative du renfort ponctuel est examinée, même si elle est écartée.
Notions à mobiliser : coût complet d'un salarié, capacité de production, sous-traitance d'appoint, seuil de rentabilité d'un recrutement, délai de montée en compétence.
À verser à votre passeport professionnel : « J'ai préparé une décision de recrutement dans une PME en chiffrant le coût complet du poste et le volume d'activité nécessaire pour l'amortir. »
Séance 5 · vous jouez le tour 5
Défendre son prix
Répondre à une demande de remise importante en sachant ce qu'elle retire à la marge et ce que son refus coûterait.
À la fin, vous savez faire
- · Je calcule ce qu'une remise retire à la marge et le volume qu'il faudrait pour la compenser.
- · J'évalue ce que représente un client dans mon activité avant de décider de le perdre.
- · Je construis une réponse commerciale qui n'est ni l'acceptation ni le refus sec.
Ce que vous rendez
La réponse commerciale argumentée : l'effet chiffré de la remise sur la marge, le volume de compensation, le poids du client dans l'activité, la contrepartie demandée, et la réponse en trois phrases.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le volume de compensation est calculé sur la marge, jamais sur le chiffre d'affaires.
- · Le poids du client dans l'activité est exprimé en part, pas en impression.
- · Une contrepartie autre que le volume est proposée.
Notions à mobiliser : marge sur coût variable, remise commerciale, dépendance à un client, contrepartie de négociation, coût d'une journée non vendue.
À verser à votre passeport professionnel : « J'ai répondu à une demande de remise en chiffrant son effet sur la marge et en construisant une contrepartie négociable. »
Séance 6 · aucun tour joué
Rendre compte au dirigeant
Construire le rapport d'activité des cinq trimestres et le présenter oralement à un dirigeant qui décidera de l'année suivante.
À la fin, vous savez faire
- · Je construis un tableau de bord de PME qui tient sur une page et qui se lit.
- · Je relie les décisions prises et les résultats obtenus, sans en attribuer le mérite au hasard.
- · Je présente oralement une gestion et je réponds aux objections d'un dirigeant.
Ce que vous rendez
Le rapport d'activité : le tableau de bord des cinq trimestres sur une page, quatre indicateurs justifiés, deux préconisations chiffrées pour l'année suivante, et la présentation orale de sept minutes.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le tableau tient sur une page et se lit sans commentaire.
- · Les préconisations sont chiffrées et rattachées à une activité du référentiel.
- · L'oral assume au moins une erreur de gestion et dit ce qui serait fait autrement.
Notions à mobiliser : tableau de bord de PME, taux d'occupation, délai de règlement, compte rendu d'activité, préconisation.
À verser à votre passeport professionnel : « J'ai rédigé le rapport d'activité d'une PME sur cinq trimestres et je l'ai présenté oralement avec des préconisations chiffrées. »