Séance 1 · vous jouez le tour d'essai, qui ne compte pas
Entrer dans ATLAS CONSEIL sur un tour d'essai
Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat d'ATLAS CONSEIL, ses offres de consulting et sa capacité en journées consultants, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.
À la fin, vous savez faire
- · Je présente un cabinet de conseil en une page : ses offres, sa capacité en journées et les charges qui tombent chaque trimestre.
- · Je repère, sur l'écran de décision, ce qui se décide chaque trimestre et ce que le niveau de la partie laisse fixé.
- · Je lis un premier compte de résultat et je distingue le chiffre d'affaires, le résultat et la trésorerie du cabinet.
Ce que vous rendez
La fiche d'identité d'ATLAS CONSEIL, une page : les trois offres avec leur tarif et leur marge, la capacité de l'équipe en journées, les charges de structure du trimestre, et les trois chiffres du tour d'essai.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Les trois offres sont listées avec leur tarif journalier et leur marge.
- · La capacité en journées et les charges de structure sont renseignées.
- · Les trois chiffres de l'essai sont exacts, et le coût d'une journée non vendue est relevé.
Notions à mobiliser : journée consultant, unité du cabinet, taux d'occupation et capacité disponible, charges de structure d'une PME de services, compte de résultat et trésorerie d'un cabinet.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai présenté un cabinet de conseil sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai, pour ouvrir mon dossier professionnel. »
Séance 2 · vous jouez le tour 1
Prendre la mesure du cabinet
Établir le diagnostic d'entrée d'une PME de services : ce qu'elle vend, ce qui la limite, et où dort son argent.
À la fin, vous savez faire
- · Je lis les documents de synthèse d'une PME et j'en tire ce qu'elle possède et ce qu'on lui doit.
- · Je repère que la ressource d'un cabinet est le temps de ses équipes, et qu'il ne se stocke pas.
- · Je rédige une note de diagnostic hiérarchisée, destinée à un dirigeant qui n'a pas le temps de tout lire.
Ce que vous rendez
La note de diagnostic d'entrée, une page pour le dirigeant : ce que vend le cabinet, ce qui le limite, où se trouve son argent, et le choix retenu au premier arbitrage avec sa justification.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · La note tient sur une page et hiérarchise, au lieu de tout énumérer.
- · La ressource limitante est nommée en jours vendables, pas en euros.
- · Le poids des créances clients dans le bilan est relevé.
Notions à mobiliser : actif et passif d'une PME de services, créances clients, charges de structure, capacité de production en jours, taux d'occupation.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai justifié une première décision de gestion par le diagnostic d'entrée d'une PME de services, établi à partir de ses documents de synthèse. »
Séance 3 · vous jouez le tour 2
Faire rentrer l'argent
Comprendre pourquoi un cabinet rentable peut manquer d'argent, et agir sur le délai de règlement plutôt que sur le carnet de commandes.
À la fin, vous savez faire
- · Je calcule le délai moyen de règlement de mes clients et je le traduis en euros immobilisés.
- · Je choisis entre attendre, relancer, escompter ou céder une créance, en comparant ce que chaque solution coûte.
- · Je rédige une procédure de relance applicable par une PME sans service de recouvrement.
Ce que vous rendez
La note sur le poste clients : le délai moyen constaté, le montant immobilisé, les quatre solutions comparées avec leur coût, la solution retenue, et la procédure de relance en quatre étapes.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le délai de règlement est traduit en euros immobilisés, pas laissé en jours.
- · Les quatre solutions sont chiffrées, y compris celle qui paraît gratuite.
- · La procédure de relance est applicable par une PME sans service dédié.
Notions à mobiliser : délai de règlement client, encours clients, besoin en fonds de roulement, escompte et affacturage, procédure de relance.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai mesuré le poste clients d'une PME, comparé les solutions de mobilisation des créances et rédigé une procédure de relance. »
Séance 4 · vous jouez le tour 3
Les risques d'une petite structure
Recenser les risques qui pèsent sur une PME de douze personnes, mesurer ce qu'ils coûteraient, et décider lesquels transférer et lesquels garder.
À la fin, vous savez faire
- · J'identifie les risques propres à une petite structure, dont la dépendance à un donneur d'ordres.
- · Je chiffre l'impact d'un risque plutôt que de le qualifier de fort ou faible.
- · J'arbitre entre supporter un risque, le réduire et le transférer à un assureur.
Ce que vous rendez
La cartographie des risques du cabinet : chaque risque avec sa probabilité, son impact chiffré, la décision prise à son sujet, et la justification des risques conservés sans couverture.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Chaque risque porte un montant, pas seulement une couleur.
- · La dépendance à un donneur d'ordres figure dans la cartographie.
- · Les risques conservés sont assumés explicitement, avec ce qu'ils coûteraient.
Notions à mobiliser : cartographie des risques, dépendance client, sous-activité, transfert de risque et assurance, coût d'un sinistre non couvert.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai cartographié les risques d'une PME, chiffré leur impact et arbitré entre les conserver, les réduire et les transférer. »
Séance 5 · vous jouez le tour 4
Recruter, et à quel moment
Décider d'une embauche dans une structure où un salaire de plus se voit immédiatement sur la trésorerie, et où le carnet n'est jamais garanti.
À la fin, vous savez faire
- · Je calcule le nombre de journées qu'un consultant supplémentaire doit vendre pour se payer.
- · Je situe le moment où recruter, entre la surcharge qui fait perdre des clients et l'embauche qui devance le carnet.
- · Je prépare une décision d'embauche argumentée devant un dirigeant qui la financera.
Ce que vous rendez
La fiche de décision d'embauche : le coût complet du poste, le nombre de journées à vendre pour l'amortir, la comparaison avec le renfort ponctuel, la décision, et l'effet attendu chiffré.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le coût du poste est un coût complet, pas un salaire brut.
- · Le volume à vendre est comparé au taux d'occupation réellement constaté.
- · L'alternative du renfort ponctuel est examinée, même si elle est écartée.
Notions à mobiliser : coût complet d'un salarié, capacité de production, sous-traitance d'appoint, seuil de rentabilité d'un recrutement, délai de montée en compétence.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai préparé une décision de recrutement dans une PME en chiffrant le coût complet du poste et le volume d'activité nécessaire pour l'amortir. »
Séance 6 · vous jouez le tour 5
Défendre son prix
Répondre à une demande de remise importante en sachant ce qu'elle retire à la marge et ce que son refus coûterait.
À la fin, vous savez faire
- · Je calcule ce qu'une remise retire à la marge et le volume qu'il faudrait pour la compenser.
- · J'évalue ce que représente un client dans mon activité avant de décider de le perdre.
- · Je construis une réponse commerciale qui n'est ni l'acceptation ni le refus sec.
Ce que vous rendez
La réponse commerciale argumentée : l'effet chiffré de la remise sur la marge, le volume de compensation, le poids du client dans l'activité, la contrepartie demandée, et la réponse en trois phrases.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le volume de compensation est calculé sur la marge, jamais sur le chiffre d'affaires.
- · Le poids du client dans l'activité est exprimé en part, pas en impression.
- · Une contrepartie autre que le volume est proposée.
Notions à mobiliser : marge sur coût variable, remise commerciale, dépendance à un client, contrepartie de négociation, coût d'une journée non vendue.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai répondu à une demande de remise en chiffrant son effet sur la marge et en construisant une contrepartie négociable. »
Séance 7 · aucun tour joué
Rendre compte au dirigeant
Construire le rapport d'activité des cinq trimestres et le présenter oralement à un dirigeant qui décidera de l'année suivante.
À la fin, vous savez faire
- · Je construis un tableau de bord de PME qui tient sur une page et qui se lit.
- · Je relie les décisions prises et les résultats obtenus, sans en attribuer le mérite au hasard.
- · Je présente oralement une gestion et je réponds aux objections d'un dirigeant.
Ce que vous rendez
Le rapport d'activité : le tableau de bord des cinq trimestres sur une page, quatre indicateurs justifiés, deux préconisations chiffrées pour l'année suivante, et la présentation orale de sept minutes.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le tableau tient sur une page et se lit sans commentaire.
- · Les préconisations sont chiffrées et rattachées à un bloc du référentiel.
- · L'oral assume au moins une erreur de gestion et dit ce qui serait fait autrement.
Notions à mobiliser : tableau de bord de PME, taux d'occupation, délai de règlement, compte rendu d'activité, préconisation.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai rédigé le rapport d'activité d'une PME sur cinq trimestres et je l'ai présenté oralement avec des préconisations chiffrées. »