Assister le dirigeant d'une PME pendant cinq trimestres

Contexte pédagogique

Dans une PME, personne n'a de service dédié : la même personne relance un client en retard le matin et prépare un recrutement l'après-midi, et les deux décisions se tiennent par la trésorerie. C'est ce lien-là qu'un dossier découpé par activité ne fait jamais sentir. Ici l'équipe décide de recruter au trimestre trois et se retrouve au trimestre quatre à devoir payer un salaire de plus avec des créances qui ne rentrent pas. Les activités du référentiel cessent d'être des chapitres séparés : ce sont les quatre faces d'une même décision.

Fiche technique

La partie à créer, une fois pour tout l'atelier

Trois façons de le placer dans l'année

Le contenu ne change pas, seul le découpage change. Prenez celui qui correspond à votre emploi du temps.

Déroulé séance par séance

Le minutage est une trame, pas une contrainte. Aucune séance ne dépasse trois heures, de sorte qu'elle entre dans un créneau ordinaire ; à vous de l'étirer si vous disposez de plus de temps, ou de la resserrer. Une seule règle si vous devez couper : prenez sur la production plutôt que sur le débriefing, qui est ce qui transforme une partie jouée en séance apprise.

1. 1

   Prendre la mesure du cabinet

   3 h · tour 1 joué en séance

   Objectif. Établir le diagnostic d'entrée d'une PME de services : ce qu'elle vend, ce qui la limite, et où dort son argent.

   Bloc 4 · Soutenir le fonctionnement et le développement de la PMEBloc 1 · Gérer la relation avec les clients et les fournisseurs de la PME

   Compétences travaillées

   • · Je lis les documents de synthèse d'une PME et j'en tire ce qu'elle possède et ce qu'on lui doit.
   • · Je repère que la ressource d'un cabinet est le temps de ses équipes, et qu'il ne se stocke pas.
   • · Je rédige une note de diagnostic hiérarchisée, destinée à un dirigeant qui n'a pas le temps de tout lire.

   Notions mobilisées

   actif et passif d'une PME de services, créances clients, charges de structure, capacité de production en jours, taux d'occupation.

   Ce que vous préparez avant

   Créez la partie avec les réglages ci-dessus et notez le code d'invitation. Constituez les équipes de trois avec des rôles nommés : relation clients, ressources humaines, suivi financier. Imprimez la trame de note de diagnostic, une page maximum, contrainte comprise.

   Minutage

   1. 15 minLe cadre. Vous annoncez la règle : six séances, cinq trimestres, un seul cabinet, une note rendue à chaque fin de séance et jamais plus d'une page.
   2. 40 minLecture du bilan d'entrée. Chaque équipe relève où se trouve l'argent du cabinet. La surprise est toujours la même : il n'est ni en caisse ni en machines, il est chez les clients.
   3. 35 minCe qui limite l'activité. L'équipe calcule combien de journées le cabinet peut vendre au maximum dans le trimestre, et ce que coûte une journée non vendue. La notion de taux d'occupation naît de ce calcul plutôt que d'une définition.
   4. 35 minPremier arbitrage et décisions. L'arène pose un arbitrage à deux issues. L'équipe tranche, motive son choix en trois lignes, puis saisit son tarif journalier et son budget de prospection.
   5. 20 minClôture et résultats. Vous clôturez le trimestre. Chaque équipe reçoit son taux d'occupation, son tarif réalisé et son délai de règlement moyen.
   6. 35 minDébriefing. Deux équipes lisent leur note de diagnostic. Vous ne dites pas laquelle a raison : vous affichez les deux comptes de résultat.

   Livrable de la séance

   La note de diagnostic d'entrée, une page pour le dirigeant : ce que vend le cabinet, ce qui le limite, où se trouve son argent, et le choix retenu au premier arbitrage avec sa justification.

   Trace pour le passeport professionnel

   « J'ai établi le diagnostic d'entrée d'une PME de services à partir de ses documents de synthèse et j'ai justifié une première décision de gestion. »

   Ce qui est évalué

   • · La note tient sur une page et hiérarchise, au lieu de tout énumérer.
   • · La ressource limitante est nommée en jours vendables, pas en euros.
   • · Le poids des créances clients dans le bilan est relevé.
2. 2

   Faire rentrer l'argent

   3 h · tour 2 joué en séance

   Objectif. Comprendre pourquoi un cabinet rentable peut manquer d'argent, et agir sur le délai de règlement plutôt que sur le carnet de commandes.

   Bloc 1 · Gérer la relation avec les clients et les fournisseurs de la PMEBloc 2 · Participer à la gestion des risques de la PME

   Compétences travaillées

   • · Je calcule le délai moyen de règlement de mes clients et je le traduis en euros immobilisés.
   • · Je choisis entre attendre, relancer, escompter ou céder une créance, en comparant ce que chaque solution coûte.
   • · Je rédige une procédure de relance applicable par une PME sans service de recouvrement.

   Notions mobilisées

   délai de règlement client, encours clients, besoin en fonds de roulement, escompte et affacturage, procédure de relance.

   Ce que vous préparez avant

   Relisez les outils de mobilisation des créances proposés par le jeu, pour pouvoir orienter sans décider à la place des équipes. Préparez la trame de procédure de relance en quatre étapes, à compléter par les équipes.

   Minutage

   1. 20 minRentable et sans trésorerie. Les équipes constatent l'écart entre leur résultat et ce qu'il reste en banque. La situation est fréquente dans le jeu comme en cabinet, et c'est le point de départ.
   2. 40 minLe poste clients en euros. Chaque équipe calcule son délai moyen de règlement et le montant immobilisé chez ses clients, puis ce qu'un mois de délai en moins libérerait.
   3. 35 minQuatre solutions, quatre coûts. L'équipe compare attendre, relancer, escompter et céder la créance, et chiffre ce que chacune coûte. La gratuité apparente de la relance se discute : elle coûte du temps et parfois un client.
   4. 35 minDécisions du trimestre. Saisie des décisions, y compris celles qui touchent au financement du besoin. L'équipe écrit ce qu'elle attend de sa décision sur sa trésorerie de fin de trimestre.
   5. 20 minClôture et résultats. Vous clôturez. Le délai de règlement et la trésorerie nette de chaque équipe s'affichent côte à côte.
   6. 30 minDébriefing. On compare une équipe qui a mobilisé ses créances et une qui a attendu. La différence de résultat est petite ; la différence de trésorerie ne l'est pas.

   Livrable de la séance

   La note sur le poste clients : le délai moyen constaté, le montant immobilisé, les quatre solutions comparées avec leur coût, la solution retenue, et la procédure de relance en quatre étapes.

   Trace pour le passeport professionnel

   « J'ai mesuré le poste clients d'une PME, comparé les solutions de mobilisation des créances et rédigé une procédure de relance. »

   Ce qui est évalué

   • · Le délai de règlement est traduit en euros immobilisés, pas laissé en jours.
   • · Les quatre solutions sont chiffrées, y compris celle qui paraît gratuite.
   • · La procédure de relance est applicable par une PME sans service dédié.
3. 3

   Les risques d'une petite structure

   3 h · tour 3 joué en séance

   Objectif. Recenser les risques qui pèsent sur une PME de douze personnes, mesurer ce qu'ils coûteraient, et décider lesquels transférer et lesquels garder.

   Bloc 2 · Participer à la gestion des risques de la PMEBloc 4 · Soutenir le fonctionnement et le développement de la PME

   Compétences travaillées

   • · J'identifie les risques propres à une petite structure, dont la dépendance à un donneur d'ordres.
   • · Je chiffre l'impact d'un risque plutôt que de le qualifier de fort ou faible.
   • · J'arbitre entre supporter un risque, le réduire et le transférer à un assureur.

   Notions mobilisées

   cartographie des risques, dépendance client, sous-activité, transfert de risque et assurance, coût d'un sinistre non couvert.

   Ce que vous préparez avant

   Repérez les couvertures d'assurance proposées dans le scénario et ce que chacune couvre réellement, pour pouvoir répondre sans souffler la réponse. Préparez une grille de cartographie à deux entrées, probabilité et impact, vierge.

   Minutage

   1. 20 minLes consultants au banc. Les équipes constatent ce que coûte une équipe qui ne facture pas, et découvrent que la sous-activité est un risque au même titre qu'un sinistre.
   2. 40 minCartographier. Chaque équipe place ses risques sur la grille, avec un chiffre d'impact pour chacun. Un risque sans montant reste une inquiétude, pas un risque.
   3. 35 minGarder ou transférer. L'équipe compare le coût annuel d'une couverture et le coût du sinistre qu'elle éviterait. Certains risques ne s'assurent pas : ceux-là se réduisent ou s'acceptent, et il faut le dire.
   4. 35 minDécisions du trimestre. Saisie des décisions, dont la couverture retenue. L'équipe écrit ce qu'elle accepte de supporter seule.
   5. 20 minClôture et résultats. Vous clôturez. Les événements du trimestre tombent, et l'on voit qui était couvert. Le hasard fait ici partie de la leçon.
   6. 30 minDébriefing. On regarde les équipes touchées et les équipes épargnées, et l'on distingue une bonne décision d'un bon résultat. C'est la séance où cette distinction s'installe.

   Livrable de la séance

   La cartographie des risques du cabinet : chaque risque avec sa probabilité, son impact chiffré, la décision prise à son sujet, et la justification des risques conservés sans couverture.

   Trace pour le passeport professionnel

   « J'ai cartographié les risques d'une PME, chiffré leur impact et arbitré entre les conserver, les réduire et les transférer. »

   Ce qui est évalué

   • · Chaque risque porte un montant, pas seulement une couleur.
   • · La dépendance à un donneur d'ordres figure dans la cartographie.
   • · Les risques conservés sont assumés explicitement, avec ce qu'ils coûteraient.
4. 4

   Recruter, et à quel moment

   3 h · tour 4 joué en séance

   Objectif. Décider d'une embauche dans une structure où un salaire de plus se voit immédiatement sur la trésorerie, et où le carnet n'est jamais garanti.

   Bloc 3 · Gérer le personnel et contribuer à la gestion des ressources humaines de la PMEBloc 4 · Soutenir le fonctionnement et le développement de la PME

   Compétences travaillées

   • · Je calcule le nombre de journées qu'un consultant supplémentaire doit vendre pour se payer.
   • · Je situe le moment où recruter, entre la surcharge qui fait perdre des clients et l'embauche qui devance le carnet.
   • · Je prépare une décision d'embauche argumentée devant un dirigeant qui la financera.

   Notions mobilisées

   coût complet d'un salarié, capacité de production, sous-traitance d'appoint, seuil de rentabilité d'un recrutement, délai de montée en compétence.

   Ce que vous préparez avant

   Vérifiez que le niveau de la partie ouvre bien les décisions de personnel, sans quoi la séance n'a pas de support. Préparez la fiche de décision d'embauche, avec la ligne de calcul du nombre de journées à vendre laissée vide.

   Minutage

   1. 20 minOù en est le carnet. Chaque équipe relève son taux d'occupation des trimestres joués et dit si elle sature ou si elle a du mou.
   2. 40 minCe que coûte un consultant de plus. L'équipe calcule le coût complet annuel d'un recrutement, puis le nombre de journées qu'il faut lui vendre pour qu'il se paie. Le chiffre obtenu se compare au taux d'occupation actuel.
   3. 35 minRecruter ou sous-traiter. L'équipe compare l'embauche et le renfort ponctuel : l'un engage durablement et coûte moins cher à la journée, l'autre coûte plus cher et se rend. Le bon choix dépend de ce que l'équipe croit du carnet à venir. Le renfort ponctuel se chiffre sur le papier, au tarif que vous donnez : la simulation ne le propose pas en décision, c'est l'embauche qu'elle joue.
   4. 35 minDécisions du trimestre. Saisie des décisions. L'équipe qui recrute écrit ce qu'elle attend en journées vendues supplémentaires.
   5. 20 minClôture et résultats. Vous clôturez. L'effet d'un recrutement ne se lit pas entièrement ce trimestre : il faut le dire pour éviter des conclusions hâtives.
   6. 30 minDébriefing. On oppose une équipe qui a recruté et une qui s'en est tenue à son effectif, en gardant ouverte la question de savoir laquelle aura eu raison au trimestre suivant.

   Livrable de la séance

   La fiche de décision d'embauche : le coût complet du poste, le nombre de journées à vendre pour l'amortir, la comparaison avec le renfort ponctuel, la décision, et l'effet attendu chiffré.

   Trace pour le passeport professionnel

   « J'ai préparé une décision de recrutement dans une PME en chiffrant le coût complet du poste et le volume d'activité nécessaire pour l'amortir. »

   Ce qui est évalué

   • · Le coût du poste est un coût complet, pas un salaire brut.
   • · Le volume à vendre est comparé au taux d'occupation réellement constaté.
   • · L'alternative du renfort ponctuel est examinée, même si elle est écartée.
5. 5

   Défendre son prix

   3 h · tour 5 joué en séance

   Objectif. Répondre à une demande de remise importante en sachant ce qu'elle retire à la marge et ce que son refus coûterait.

   Bloc 1 · Gérer la relation avec les clients et les fournisseurs de la PMEBloc 4 · Soutenir le fonctionnement et le développement de la PME

   Compétences travaillées

   • · Je calcule ce qu'une remise retire à la marge et le volume qu'il faudrait pour la compenser.
   • · J'évalue ce que représente un client dans mon activité avant de décider de le perdre.
   • · Je construis une réponse commerciale qui n'est ni l'acceptation ni le refus sec.

   Notions mobilisées

   marge sur coût variable, remise commerciale, dépendance à un client, contrepartie de négociation, coût d'une journée non vendue.

   Ce que vous préparez avant

   Préparez trois contreparties possibles à une remise, sans les donner : volume, délai de règlement, durée d'engagement. Les équipes doivent les trouver, mais vous devez pouvoir relancer celles qui butent.

   Minutage

   1. 20 minLa demande. L'arène pose la situation du trimestre. Chaque équipe la lit et note sa première réaction, avant tout calcul. Cette réaction sera comparée à la décision finale.
   2. 40 minCe que coûte la remise. L'équipe chiffre l'effet de la remise sur sa marge, puis le volume qu'il faudrait pour la compenser, puis ce que la perte du client représenterait dans son activité.
   3. 30 minChercher la contrepartie. Une remise se donne, elle ne se subit pas : l'équipe cherche ce qu'elle peut demander en échange. Le raccourci fréquent est de ne demander que du volume.
   4. 35 minDécisions du trimestre. Saisie des décisions, avec la réponse commerciale rédigée en trois phrases comme si elle partait au client.
   5. 25 minClôture et résultats. Vous clôturez le dernier trimestre joué. Les équipes voient l'effet de leur réponse sur leur marge et sur leur occupation.
   6. 30 minDébriefing. On compare les premières réactions notées en début de séance et les décisions finales. L'écart entre les deux est ce que l'atelier a produit.

   Livrable de la séance

   La réponse commerciale argumentée : l'effet chiffré de la remise sur la marge, le volume de compensation, le poids du client dans l'activité, la contrepartie demandée, et la réponse en trois phrases.

   Trace pour le passeport professionnel

   « J'ai répondu à une demande de remise en chiffrant son effet sur la marge et en construisant une contrepartie négociable. »

   Ce qui est évalué

   • · Le volume de compensation est calculé sur la marge, jamais sur le chiffre d'affaires.
   • · Le poids du client dans l'activité est exprimé en part, pas en impression.
   • · Une contrepartie autre que le volume est proposée.
6. 6

   Rendre compte au dirigeant

   3 h

   Objectif. Construire le rapport d'activité des cinq trimestres et le présenter oralement à un dirigeant qui décidera de l'année suivante.

   Bloc 4 · Soutenir le fonctionnement et le développement de la PMEBloc 2 · Participer à la gestion des risques de la PME

   Compétences travaillées

   • · Je construis un tableau de bord de PME qui tient sur une page et qui se lit.
   • · Je relie les décisions prises et les résultats obtenus, sans en attribuer le mérite au hasard.
   • · Je présente oralement une gestion et je réponds aux objections d'un dirigeant.

   Notions mobilisées

   tableau de bord de PME, taux d'occupation, délai de règlement, compte rendu d'activité, préconisation.

   Ce que vous préparez avant

   Annoncez la présentation à la séance précédente et remettez la grille aux équipes. Prévoyez un ordre de passage tiré au sort et un jury où siège un élève d'une autre équipe.

   Minutage

   1. 10 minConsignes et tirage. Rappel de la grille et tirage de l'ordre. Sept minutes de présentation, trois minutes de questions.
   2. 55 minConstruction du rapport. Les équipes reprennent les cinq trimestres. Contrainte : une page de tableau de bord, quatre indicateurs au maximum, et deux préconisations pour l'année suivante.
   3. 25 minPréparation de l'oral. Répartition de la parole et anticipation des objections. Vous repérez les tableaux illisibles avant projection.
   4. 65 minPrésentations. Passage des équipes devant le jury. Les questions portent d'abord sur les préconisations : ce sont elles qui engagent.
   5. 25 minBilan de l'atelier. Vous rendez le classement puis vous l'écartez : ce qui se note est le rapport et sa présentation. Chaque élève rédige ses phrases de passeport professionnel.

   Livrable de la séance

   Le rapport d'activité : le tableau de bord des cinq trimestres sur une page, quatre indicateurs justifiés, deux préconisations chiffrées pour l'année suivante, et la présentation orale de sept minutes.

   Trace pour le passeport professionnel

   « J'ai rédigé le rapport d'activité d'une PME sur cinq trimestres et je l'ai présenté oralement avec des préconisations chiffrées. »

   Ce qui est évalué

   • · Le tableau tient sur une page et se lit sans commentaire.
   • · Les préconisations sont chiffrées et rattachées à une activité du référentiel.
   • · L'oral assume au moins une erreur de gestion et dit ce qui serait fait autrement.

Livrables attendus, dans l'ordre

De quoi construire votre grille : la liste est celle des séances, elle ne peut pas en différer.

1. Séance 1. La note de diagnostic d'entrée, une page pour le dirigeant : ce que vend le cabinet, ce qui le limite, où se trouve son argent, et le choix retenu au premier arbitrage avec sa justification.
2. Séance 2. La note sur le poste clients : le délai moyen constaté, le montant immobilisé, les quatre solutions comparées avec leur coût, la solution retenue, et la procédure de relance en quatre étapes.
3. Séance 3. La cartographie des risques du cabinet : chaque risque avec sa probabilité, son impact chiffré, la décision prise à son sujet, et la justification des risques conservés sans couverture.
4. Séance 4. La fiche de décision d'embauche : le coût complet du poste, le nombre de journées à vendre pour l'amortir, la comparaison avec le renfort ponctuel, la décision, et l'effet attendu chiffré.
5. Séance 5. La réponse commerciale argumentée : l'effet chiffré de la remise sur la marge, le volume de compensation, le poids du client dans l'activité, la contrepartie demandée, et la réponse en trois phrases.
6. Séance 6. Le rapport d'activité : le tableau de bord des cinq trimestres sur une page, quatre indicateurs justifiés, deux préconisations chiffrées pour l'année suivante, et la présentation orale de sept minutes.

Modalités d'évaluation

• · Les cinq notes intermédiaires, une par séance jouée, pour la moitié de la note.
• · Le rapport d'activité de la dernière séance, pour un quart.
• · La présentation orale et les réponses aux objections, pour le dernier quart.
• · Le classement du jeu n'entre pas dans la note : une équipe peut finir dernière et rendre le meilleur rapport.

Prolongements

• · Rejouer les cinq trimestres avec le monde variable activé, pour que les équipes éprouvent la différence entre une bonne décision et un bon résultat.
• · Basculer sur le secteur du bâtiment, autre PME mais avec des chantiers en cours et des situations de travaux, pour opposer deux façons d'immobiliser de l'argent.
• · Faire jouer le sixième trimestre en autonomie et le noter sur le seul écart entre les préconisations annoncées et les décisions réellement prises.

Questions d'enseignants