Assister le dirigeant d'une PME pendant cinq trimestres

Contexte pédagogique

Dans une PME, personne n'a de service dédié : la même personne relance un client en retard le matin et prépare un recrutement l'après-midi, et les deux décisions se tiennent par la trésorerie. C'est ce lien-là qu'un dossier découpé par bloc ne fait jamais sentir. Ici l'équipe décide de recruter au trimestre trois et se retrouve au trimestre quatre à devoir payer un salaire de plus avec des créances qui ne rentrent pas. Les blocs du référentiel cessent d'être des chapitres séparés : ce sont les quatre faces d'une même décision.

Fiche technique

La partie à créer, une fois pour tout l'atelier

Trois façons de le placer dans l'année

Le contenu ne change pas, seul le découpage change. Prenez celui qui correspond à votre emploi du temps.

Adapter le niveau

Le déroulé est écrit pour le niveau 4 · Arbitrage. Un cran au-dessus ou au-dessous se règle à la création de la partie, et voici ce qu'il change : les leviers, l'entreprise jouée, les séances à retoucher et le temps de chaque tour, lus dans les réglages du jeu plutôt qu'écrits à la main.

Déroulé séance par séance

Le minutage est une trame, pas une contrainte. Aucune séance ne dépasse deux heures, de sorte qu'elle entre dans un créneau ordinaire ; à vous de l'étirer si vous disposez de plus de temps, ou de la resserrer. Une seule règle si vous devez couper : prenez sur la production plutôt que sur le débriefing, qui est ce qui transforme une partie jouée en séance apprise.

1. 1

   Entrer dans ATLAS CONSEIL sur un tour d'essai

   2 h · tour d'essai joué en séance, il ne compte pas

   Le tour demande ≈ 23 min (estimation : lecture, saisie, analyse, prise en main), le déroulé lui en donne 25.

   Objectif. Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat d'ATLAS CONSEIL, ses offres de consulting et sa capacité en journées consultants, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.

   Bloc 4 · Soutenir le fonctionnement et le développement de la PMEBloc 1 · Gérer la relation avec les clients et les fournisseurs de la PME

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je présente un cabinet de conseil en une page : ses offres, sa capacité en journées et les charges qui tombent chaque trimestre.
   • · Je repère, sur l'écran de décision, ce qui se décide chaque trimestre et ce que le niveau de la partie laisse fixé.
   • · Je lis un premier compte de résultat et je distingue le chiffre d'affaires, le résultat et la trésorerie du cabinet.

   Notions mobilisées

   journée consultant, unité du cabinet, taux d'occupation et capacité disponible, charges de structure d'une PME de services, compte de résultat et trésorerie d'un cabinet.

   Ce que vous préparez avant

   Créez la partie depuis votre espace avec ces réglages : scénario conseil-gamme, un trimestre par tour, niveau Arbitrage, cinq tours, six équipes, deux concurrents machine, TVA activée, monde variable décoché, questions de connaissances activées, et dans « Tour d'essai » un tour, sans cocher l'enchaînement automatique : c'est vous qui commencerez la vraie partie depuis l'ardoise en fin de séance. Notez le code d'invitation. Constituez les équipes à l'avance : trois élèves par équipe, rôles tournants d'une séance à l'autre. Imprimez la fiche d'identité du cabinet, vierge.

   Minutage

   1. 10 minLe cadre. Vous annoncez la règle : six séances, un tour d'essai qui ne compte pas puis cinq trimestres, un seul cabinet, un document rendu à chaque fin de séance. Les équipes rejoignent la partie avec le code et nomment leur cabinet.
   2. 25 minL'entreprise, lue à l'écran. Chaque équipe lit le mandat d'ATLAS CONSEIL, ses trois offres avec leur tarif journalier et leur marge, la capacité de l'équipe en journées, le poste clients et les charges de structure. Elle remplit la première moitié de sa fiche d'identité : offres, capacité, charges.
   3. 25 minLe tour d'essai. Le bandeau de l'arène dit que rien ne compte. Chaque équipe lit la situation du trimestre, décide de son mix d'offres, de son budget de prospection et de ses prix, puis saisit ses décisions. Vous ne corrigez rien : une capacité mal allouée est exactement ce que l'essai est fait pour absorber.
   4. 20 minClôture de l'essai et premiers résultats. Vous clôturez le tour d'essai depuis votre espace. Chaque équipe lit son chiffre d'affaires, son résultat et sa trésorerie, et reporte les trois chiffres sur sa fiche d'identité.
   5. 20 minCe que l'essai apprend. Vous affichez deux équipes côte à côte : un mix d'offres, un taux d'occupation, un résultat. Qui a rempli le plus son agenda, qui a gagné le plus, et pourquoi ce n'est pas la même équipe. La journée non vendue ne se stocke pas : elle est perdue.
   6. 20 minLa vraie partie commence. Les équipes terminent leur fiche d'identité. Vous appuyez sur « Commencer la vraie partie » depuis l'ardoise, vous confirmez, et toutes les entreprises repartent de l'état initial. Les équipes voient le bandeau de départ et lisent la situation du premier trimestre, cette fois pour de vrai.

   Livrable de la séance

   La fiche d'identité d'ATLAS CONSEIL, une page : les trois offres avec leur tarif et leur marge, la capacité de l'équipe en journées, les charges de structure du trimestre, et les trois chiffres du tour d'essai.

   Trace pour le dossier professionnel

   « J'ai présenté un cabinet de conseil sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai, pour ouvrir mon dossier professionnel. »

   Ce qui est évalué

   • · Les trois offres sont listées avec leur tarif journalier et leur marge.
   • · La capacité en journées et les charges de structure sont renseignées.
   • · Les trois chiffres de l'essai sont exacts, et le coût d'une journée non vendue est relevé.
2. 2

   Prendre la mesure du cabinet

   2 h · tour 1 joué en séance

   Le tour demande ≈ 14 min (estimation : lecture, saisie, analyse), le déroulé lui en donne 30.

   Objectif. Établir le diagnostic d'entrée d'une PME de services : ce qu'elle vend, ce qui la limite, et où dort son argent.

   Bloc 4 · Soutenir le fonctionnement et le développement de la PMEBloc 1 · Gérer la relation avec les clients et les fournisseurs de la PME

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je lis les documents de synthèse d'une PME et j'en tire ce qu'elle possède et ce qu'on lui doit.
   • · Je repère que la ressource d'un cabinet est le temps de ses équipes, et qu'il ne se stocke pas.
   • · Je rédige une note de diagnostic hiérarchisée, destinée à un dirigeant qui n'a pas le temps de tout lire.

   Notions mobilisées

   actif et passif d'une PME de services, créances clients, charges de structure, capacité de production en jours, taux d'occupation.

   Ce que vous préparez avant

   Créez la partie avec les réglages ci-dessus et notez le code d'invitation. Constituez les équipes de trois avec des rôles nommés : relation clients, ressources humaines, suivi financier. Imprimez la trame de note de diagnostic, une page maximum, contrainte comprise.

   Minutage

   1. 10 minLe cadre. Vous annoncez la règle : six séances, cinq trimestres, un seul cabinet, une note rendue entre deux séances et jamais plus d'une page.
   2. 20 minLecture du bilan d'entrée. Chaque équipe relève où se trouve l'argent du cabinet. La surprise est toujours la même : il n'est ni en caisse ni en machines, il est chez les clients.
   3. 25 minCe qui limite l'activité. L'équipe calcule combien de journées le cabinet peut vendre au maximum dans le trimestre, et ce que coûte une journée non vendue. La notion de taux d'occupation naît de ce calcul plutôt que d'une définition.
   4. 30 minPremier arbitrage et décisions. L'arène pose un arbitrage à deux issues. L'équipe tranche, motive son choix en trois lignes, puis saisit son tarif journalier et son budget de prospection.
   5. 15 minClôture et résultats. Vous clôturez le trimestre. Chaque équipe reçoit son taux d'occupation, son tarif réalisé et son délai de règlement moyen.
   6. 20 minDébriefing. Deux équipes lisent le brouillon de leur note de diagnostic. Vous ne dites pas laquelle a raison : vous affichez les deux comptes de résultat. La note se finit hors séance, avec le premier trimestre sous les yeux.

   Livrable de la séance

   La note de diagnostic d'entrée, une page pour le dirigeant : ce que vend le cabinet, ce qui le limite, où se trouve son argent, et le choix retenu au premier arbitrage avec sa justification.

   Trace pour le dossier professionnel

   « J'ai justifié une première décision de gestion par le diagnostic d'entrée d'une PME de services, établi à partir de ses documents de synthèse. »

   Ce qui est évalué

   • · La note tient sur une page et hiérarchise, au lieu de tout énumérer.
   • · La ressource limitante est nommée en jours vendables, pas en euros.
   • · Le poids des créances clients dans le bilan est relevé.
3. 3

   Faire rentrer l'argent

   2 h · tour 2 joué en séance

   Le tour demande ≈ 14 min (estimation : lecture, saisie, analyse), le déroulé lui en donne 25.

   Objectif. Comprendre pourquoi un cabinet rentable peut manquer d'argent, et agir sur le délai de règlement plutôt que sur le carnet de commandes.

   Bloc 1 · Gérer la relation avec les clients et les fournisseurs de la PMEBloc 2 · Participer à la gestion des risques de la PME

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je calcule le délai moyen de règlement de mes clients et je le traduis en euros immobilisés.
   • · Je choisis entre attendre, relancer, escompter ou céder une créance, en comparant ce que chaque solution coûte.
   • · Je rédige une procédure de relance applicable par une PME sans service de recouvrement.

   Notions mobilisées

   délai de règlement client, encours clients, besoin en fonds de roulement, escompte et affacturage, procédure de relance.

   Ce que vous préparez avant

   Relisez les outils de mobilisation des créances proposés par le jeu, pour pouvoir orienter sans décider à la place des équipes. Préparez la trame de procédure de relance en quatre étapes, à compléter par les équipes. À préparer par les équipes avant la séance : relever dans le bilan du premier trimestre les créances clients, le chiffre d'affaires du trimestre et le délai de règlement moyen que le jeu affiche, pour en tirer le montant immobilisé chez les clients.

   Minutage

   1. 10 minRentable et sans trésorerie. Les équipes constatent l'écart entre leur résultat et ce qu'il reste en banque. La situation est fréquente dans le jeu comme en cabinet, et c'est le point de départ.
   2. 25 minLe poste clients en euros. Chaque équipe part du délai moyen et du montant immobilisé relevés avant la séance, les vérifie sur son bilan, puis calcule ce qu'un mois de délai en moins libérerait.
   3. 25 minQuatre solutions, quatre coûts. L'équipe compare attendre, relancer, escompter et céder la créance, et chiffre ce que chacune coûte. Le panneau des frais de mission, trois politiques réglées à trente, trente et quinze jours, est la seule relation fournisseurs du cabinet : faites-le lire, il joue sur la même caisse. La gratuité apparente de la relance se discute : elle coûte du temps et parfois un client.
   4. 25 minDécisions du trimestre. Saisie des décisions, y compris celles qui touchent au financement du besoin. L'équipe écrit ce qu'elle attend de sa décision sur sa trésorerie de fin de trimestre.
   5. 15 minClôture et résultats. Vous clôturez. Le délai de règlement et la trésorerie nette de chaque équipe s'affichent côte à côte.
   6. 20 minDébriefing. On compare une équipe qui a mobilisé ses créances et une qui a attendu. La différence de résultat est petite ; la différence de trésorerie ne l'est pas. La procédure de relance en quatre étapes se rédige hors séance.

   Livrable de la séance

   La note sur le poste clients : le délai moyen constaté, le montant immobilisé, les quatre solutions comparées avec leur coût, la solution retenue, et la procédure de relance en quatre étapes.

   Trace pour le dossier professionnel

   « J'ai mesuré le poste clients d'une PME, comparé les solutions de mobilisation des créances et rédigé une procédure de relance. »

   Ce qui est évalué

   • · Le délai de règlement est traduit en euros immobilisés, pas laissé en jours.
   • · Les quatre solutions sont chiffrées, y compris celle qui paraît gratuite.
   • · La procédure de relance est applicable par une PME sans service dédié.
4. 4

   Les risques d'une petite structure

   2 h · tour 3 joué en séance

   Le tour demande ≈ 14 min (estimation : lecture, saisie, analyse), le déroulé lui en donne 25.

   Objectif. Recenser les risques qui pèsent sur une PME de douze personnes, mesurer ce qu'ils coûteraient, et décider lesquels transférer et lesquels garder.

   Bloc 2 · Participer à la gestion des risques de la PMEBloc 4 · Soutenir le fonctionnement et le développement de la PME

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · J'identifie les risques propres à une petite structure, dont la dépendance à un donneur d'ordres.
   • · Je chiffre l'impact d'un risque plutôt que de le qualifier de fort ou faible.
   • · J'arbitre entre supporter un risque, le réduire et le transférer à un assureur.

   Notions mobilisées

   cartographie des risques, dépendance client, sous-activité, transfert de risque et assurance, coût d'un sinistre non couvert.

   Ce que vous préparez avant

   Repérez les couvertures d'assurance proposées dans le scénario et ce que chacune couvre réellement, pour pouvoir répondre sans souffler la réponse. Préparez une grille de cartographie à deux entrées, probabilité et impact, vierge. À préparer par les équipes avant la séance : la liste des risques qui pèsent sur le cabinet, chacun avec une première estimation de ce qu'il coûterait en euros, la dépendance au principal donneur d'ordres comprise.

   Minutage

   1. 10 minLes consultants au banc. Les équipes constatent ce que coûte une équipe qui ne facture pas, et découvrent que la sous-activité est un risque au même titre qu'un sinistre.
   2. 25 minCartographier. Chaque équipe part de la liste de risques préparée avant la séance et la place sur la grille, en discutant chaque montant d'impact. Un risque sans montant reste une inquiétude, pas un risque.
   3. 25 minGarder ou transférer. L'équipe compare le coût annuel d'une couverture et le coût du sinistre qu'elle éviterait. Certains risques ne s'assurent pas : ceux-là se réduisent ou s'acceptent, et il faut le dire.
   4. 25 minDécisions du trimestre. Saisie des décisions, dont la couverture retenue. L'équipe écrit ce qu'elle accepte de supporter seule.
   5. 15 minClôture et résultats. Vous clôturez. Les événements du trimestre tombent, et l'on voit qui était couvert. Le hasard fait ici partie de la leçon.
   6. 20 minDébriefing. On regarde les équipes touchées et les équipes épargnées, et l'on distingue une bonne décision d'un bon résultat. C'est la séance où cette distinction s'installe. La cartographie se met au propre hors séance.

   Livrable de la séance

   La cartographie des risques du cabinet : chaque risque avec sa probabilité, son impact chiffré, la décision prise à son sujet, et la justification des risques conservés sans couverture.

   Trace pour le dossier professionnel

   « J'ai cartographié les risques d'une PME, chiffré leur impact et arbitré entre les conserver, les réduire et les transférer. »

   Ce qui est évalué

   • · Chaque risque porte un montant, pas seulement une couleur.
   • · La dépendance à un donneur d'ordres figure dans la cartographie.
   • · Les risques conservés sont assumés explicitement, avec ce qu'ils coûteraient.
5. 5

   Recruter, et à quel moment

   2 h · tour 4 joué en séance

   Le tour demande ≈ 14 min (estimation : lecture, saisie, analyse), le déroulé lui en donne 25.

   Objectif. Décider d'une embauche dans une structure où un salaire de plus se voit immédiatement sur la trésorerie, et où le carnet n'est jamais garanti.

   Bloc 3 · Gérer le personnel et contribuer à la gestion des ressources humaines de la PMEBloc 4 · Soutenir le fonctionnement et le développement de la PME

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je calcule le nombre de journées qu'un consultant supplémentaire doit vendre pour se payer.
   • · Je situe le moment où recruter, entre la surcharge qui fait perdre des clients et l'embauche qui devance le carnet.
   • · Je prépare une décision d'embauche argumentée devant un dirigeant qui la financera.

   Notions mobilisées

   coût complet d'un salarié, capacité de production, sous-traitance d'appoint, seuil de rentabilité d'un recrutement, délai de montée en compétence.

   Ce que vous préparez avant

   Vérifiez que le niveau de la partie ouvre bien les décisions de personnel, sans quoi la séance n'a pas de support. Au quatrième trimestre, le scénario fait tomber un décret qui ouvre le marché de l'audit aux petites structures : lisez-le avec la classe en ouverture de séance, c'est lui qui pose la question du recrutement. Préparez la fiche de décision d'embauche, avec la ligne de calcul du nombre de journées à vendre laissée vide. À préparer par les équipes avant la séance : le taux d'occupation des trois trimestres joués et le coût complet annuel d'un consultant, salaire chargé, poste et frais compris, inscrits sur la fiche.

   Minutage

   1. 10 minOù en est le carnet. Chaque équipe lit le taux d'occupation relevé avant la séance et dit si elle sature ou si elle a du mou. Vous lisez avec la classe le décret qui ouvre le marché de l'audit.
   2. 25 minCe que coûte un consultant de plus. L'équipe part du coût complet annuel préparé avant la séance, le vérifie, puis calcule le nombre de journées qu'il faut vendre à un consultant de plus pour qu'il se paie. Le chiffre obtenu se compare au taux d'occupation actuel.
   3. 25 minRecruter ou sous-traiter. L'équipe compare l'embauche et le renfort ponctuel : l'un engage durablement et coûte moins cher à la journée, l'autre coûte plus cher et se rend. Le bon choix dépend de ce que l'équipe croit du carnet à venir. Le renfort ponctuel se chiffre sur le papier, au tarif que vous donnez : la simulation ne le propose pas en décision, c'est l'embauche qu'elle joue.
   4. 25 minDécisions du trimestre. Saisie des décisions. L'équipe qui recrute écrit ce qu'elle attend en journées vendues supplémentaires.
   5. 15 minClôture et résultats. Vous clôturez. L'effet d'un recrutement ne se lit pas entièrement ce trimestre : il faut le dire pour éviter des conclusions hâtives.
   6. 20 minDébriefing. On oppose une équipe qui a recruté et une qui s'en est tenue à son effectif, en gardant ouverte la question de savoir laquelle aura eu raison au trimestre suivant. La fiche de décision d'embauche se finit hors séance.

   Livrable de la séance

   La fiche de décision d'embauche : le coût complet du poste, le nombre de journées à vendre pour l'amortir, la comparaison avec le renfort ponctuel, la décision, et l'effet attendu chiffré.

   Trace pour le dossier professionnel

   « J'ai préparé une décision de recrutement dans une PME en chiffrant le coût complet du poste et le volume d'activité nécessaire pour l'amortir. »

   Ce qui est évalué

   • · Le coût du poste est un coût complet, pas un salaire brut.
   • · Le volume à vendre est comparé au taux d'occupation réellement constaté.
   • · L'alternative du renfort ponctuel est examinée, même si elle est écartée.
6. 6

   Défendre son prix

   2 h · tour 5 joué en séance

   Le tour demande ≈ 14 min (estimation : lecture, saisie, analyse), le déroulé lui en donne 25.

   Objectif. Répondre à une demande de remise importante en sachant ce qu'elle retire à la marge et ce que son refus coûterait.

   Bloc 1 · Gérer la relation avec les clients et les fournisseurs de la PMEBloc 4 · Soutenir le fonctionnement et le développement de la PME

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je calcule ce qu'une remise retire à la marge et le volume qu'il faudrait pour la compenser.
   • · J'évalue ce que représente un client dans mon activité avant de décider de le perdre.
   • · Je construis une réponse commerciale qui n'est ni l'acceptation ni le refus sec.

   Notions mobilisées

   marge sur coût variable, remise commerciale, dépendance à un client, contrepartie de négociation, coût d'une journée non vendue.

   Ce que vous préparez avant

   Préparez trois contreparties possibles à une remise, sans les donner : volume, délai de règlement, durée d'engagement. Les équipes doivent les trouver, mais vous devez pouvoir relancer celles qui butent. À préparer par les équipes avant la séance : la marge sur coût variable d'une journée vendue, offre par offre, et la part de chaque client dans le chiffre d'affaires des quatre trimestres joués.

   Minutage

   1. 10 minLa demande. L'arène pose la situation du trimestre. Chaque équipe la lit et note sa première réaction, avant tout calcul. Cette réaction sera comparée à la décision finale.
   2. 25 minCe que coûte la remise. À partir de la marge par journée et du poids de chaque client préparés avant la séance, l'équipe chiffre l'effet de la remise sur sa marge, puis le volume qu'il faudrait pour la compenser, puis ce que la perte du client représenterait dans son activité.
   3. 25 minChercher la contrepartie. Une remise se donne, elle ne se subit pas : l'équipe cherche ce qu'elle peut demander en échange. Le raccourci fréquent est de ne demander que du volume.
   4. 25 minDécisions du trimestre. Saisie des décisions, avec la réponse commerciale rédigée en trois phrases comme si elle partait au client.
   5. 15 minClôture et résultats. Vous clôturez le dernier trimestre joué. Les équipes voient l'effet de leur réponse sur leur marge et sur leur occupation.
   6. 20 minDébriefing. On compare les premières réactions notées en début de séance et les décisions finales. L'écart entre les deux est ce que l'atelier a produit. La réponse commerciale argumentée se met au propre hors séance.

   Livrable de la séance

   La réponse commerciale argumentée : l'effet chiffré de la remise sur la marge, le volume de compensation, le poids du client dans l'activité, la contrepartie demandée, et la réponse en trois phrases.

   Trace pour le dossier professionnel

   « J'ai répondu à une demande de remise en chiffrant son effet sur la marge et en construisant une contrepartie négociable. »

   Ce qui est évalué

   • · Le volume de compensation est calculé sur la marge, jamais sur le chiffre d'affaires.
   • · Le poids du client dans l'activité est exprimé en part, pas en impression.
   • · Une contrepartie autre que le volume est proposée.
7. 7

   Rendre compte au dirigeant

   2 h

   Objectif. Construire le rapport d'activité des cinq trimestres et le présenter oralement à un dirigeant qui décidera de l'année suivante.

   Bloc 4 · Soutenir le fonctionnement et le développement de la PMEBloc 2 · Participer à la gestion des risques de la PME

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je construis un tableau de bord de PME qui tient sur une page et qui se lit.
   • · Je relie les décisions prises et les résultats obtenus, sans en attribuer le mérite au hasard.
   • · Je présente oralement une gestion et je réponds aux objections d'un dirigeant.

   Notions mobilisées

   tableau de bord de PME, taux d'occupation, délai de règlement, compte rendu d'activité, préconisation.

   Ce que vous préparez avant

   Annoncez la présentation à la séance précédente et remettez la grille aux équipes. Prévoyez un ordre de passage tiré au sort et un jury où siège un élève d'une autre équipe. À préparer par les équipes avant la séance : le tableau de bord des cinq trimestres sur une page et les deux préconisations, rédigés ; la séance sert à les finir, pas à les commencer.

   Minutage

   1. 5 minConsignes et tirage. Rappel de la grille et tirage de l'ordre. Sept minutes de présentation, trois minutes de questions, au chronomètre.
   2. 25 minConstruction du rapport. Les équipes partent du rapport rédigé avant la séance et le finissent, les cinq trimestres sous les yeux. Contrainte : une page de tableau de bord, quatre indicateurs au maximum, et deux préconisations pour l'année suivante.
   3. 10 minPréparation de l'oral. Répartition de la parole et anticipation des objections. Vous repérez les tableaux illisibles avant projection.
   4. 60 minPrésentations. Passage des équipes devant le jury, dix minutes chacune. Les questions portent d'abord sur les préconisations : ce sont elles qui engagent.
   5. 20 minBilan de l'atelier. Vous rendez le classement puis vous l'écartez : ce qui se note est le rapport et sa présentation. Chaque élève rédige les phrases qui iront dans son dossier professionnel.

   Livrable de la séance

   Le rapport d'activité : le tableau de bord des cinq trimestres sur une page, quatre indicateurs justifiés, deux préconisations chiffrées pour l'année suivante, et la présentation orale de sept minutes.

   Trace pour le dossier professionnel

   « J'ai rédigé le rapport d'activité d'une PME sur cinq trimestres et je l'ai présenté oralement avec des préconisations chiffrées. »

   Ce qui est évalué

   • · Le tableau tient sur une page et se lit sans commentaire.
   • · Les préconisations sont chiffrées et rattachées à un bloc du référentiel.
   • · L'oral assume au moins une erreur de gestion et dit ce qui serait fait autrement.

Livrables attendus, dans l'ordre

De quoi construire votre grille : la liste est celle des séances, elle ne peut pas en différer.

1. Séance 1. La fiche d'identité d'ATLAS CONSEIL, une page : les trois offres avec leur tarif et leur marge, la capacité de l'équipe en journées, les charges de structure du trimestre, et les trois chiffres du tour d'essai.
2. Séance 2. La note de diagnostic d'entrée, une page pour le dirigeant : ce que vend le cabinet, ce qui le limite, où se trouve son argent, et le choix retenu au premier arbitrage avec sa justification.
3. Séance 3. La note sur le poste clients : le délai moyen constaté, le montant immobilisé, les quatre solutions comparées avec leur coût, la solution retenue, et la procédure de relance en quatre étapes.
4. Séance 4. La cartographie des risques du cabinet : chaque risque avec sa probabilité, son impact chiffré, la décision prise à son sujet, et la justification des risques conservés sans couverture.
5. Séance 5. La fiche de décision d'embauche : le coût complet du poste, le nombre de journées à vendre pour l'amortir, la comparaison avec le renfort ponctuel, la décision, et l'effet attendu chiffré.
6. Séance 6. La réponse commerciale argumentée : l'effet chiffré de la remise sur la marge, le volume de compensation, le poids du client dans l'activité, la contrepartie demandée, et la réponse en trois phrases.
7. Séance 7. Le rapport d'activité : le tableau de bord des cinq trimestres sur une page, quatre indicateurs justifiés, deux préconisations chiffrées pour l'année suivante, et la présentation orale de sept minutes.

Modalités d'évaluation

• · Les cinq notes intermédiaires, une par séance jouée, pour la moitié de la note.
• · Le rapport d'activité de la dernière séance, pour un quart.
• · La présentation orale et les réponses aux objections, pour le dernier quart.
• · Le classement du jeu n'entre pas dans la note : une équipe peut finir dernière et rendre le meilleur rapport.

Prolongements

• · Rejouer les cinq trimestres avec le monde variable activé, pour que les équipes éprouvent la différence entre une bonne décision et un bon résultat.
• · Basculer sur le secteur du bâtiment, autre PME mais avec des chantiers en cours et des situations de travaux, pour opposer deux façons d'immobiliser de l'argent.
• · Faire jouer le sixième trimestre en autonomie et le noter sur le seul écart entre les préconisations annoncées et les décisions réellement prises.

Questions d'enseignants