Tenir le cap et valider le tour. La direction ne remplit aucune case de décision : elle écrit la note qui justifie les choix de l'équipe, elle lit ce que le tour a envoyé, elle met les quatre responsables d'accord, et c'est elle qui valide. Dans cette entreprise, on vend des enceintes : le prix s'appelle « prix de vente », le volume « plan de production », la limite « capacité des lignes », et ce qui n'est pas vendu, « stock ».
Vous dirigez NOVA · Composez la gamme pendant 4 tours, un trimestre par tour, avec les quatre responsables.
Le mandat et la règle du jeu
Diriger NOVA · Composez la gamme pendant 4 tours, face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients, et répondre de chaque tour validé.
4 tours, un tour par trimestre (4 trimestres en tout), précédés d'un tour d'essai qui ne comptent pas.
Ce qui fait le classement
Le classement suit l'IPG, l'indice de performance globale, qui pèse six dimensions :
Performance économique
30 %
Performance financière
20 %
Performance commerciale
15 %
Responsabilité sociétale
10 %
Pilotage
20 %
Maîtrise décisionnelle
5 %
· Chaque dimension est notée sur 100 : pour moitié face aux repères du scénario, pour moitié par le rang de l'équipe parmi les autres ; l'IPG du tour est la somme pondérée des dimensions.
· L'IPG de la partie pondère les tours par leur numéro : le dernier pèse plus que le premier, et une partie qui finit bien se classe mieux qu'une partie qui a bien commencé.
· Le classement d'un tour se lit quand l'animateur le révèle, pas à la seconde où le tour est clos.
Le premier arbitrage
Deux enceintes en vente, un prototype à financer, un seul atelier. Vous faites quoi de votre caisse ?
Remplir l'atelier de volume, sans toucher au prototype
Les lignes tournent à plein, et la caisse ne finance rien d'incertain.
Marge mince, clients volatils, et un concurrent qui lance la grande enceinte.
Financer la grande enceinte dès maintenant
Une marge plusieurs fois plus large, et l'avantage du premier arrivé.
La recherche se paie ce trimestre ; l'enceinte ne se vendra qu'au suivant.
Ce que vous portez
Aucune case de décision : chacune appartient à un responsable. Quatre choses sont à vous.
· La note de justification des décisions, sur l'écran du tour : « Qu'attendez-vous de ces choix ? Une phrase suffit. » Elle est recommandée, jamais exigée, et elle revient au tour suivant à côté du constat.
· La validation finale du tour, une fois les quatre responsables d'accord : un tour validé ne se rouvre pas.
· Le courrier du tour et La Gazette de l'Arène, à lire avant de décider : ce qui est arrivé à l'entreprise et au marché s'y annonce.
· La situation du tour, à mener en équipe : le diagnostic à cocher sur l'écran de la situation, le modèle d'analyse à choisir et ses questions ; le rendu ne part que complet, le diagnostic et le modèle ensemble.
L'arbitrage avant validation
La liste de contrôle à passer avec les responsables concernés avant de valider : chaque ligne ne cite que des décisions que l'écran propose à ce niveau.
1. Le volume du tour tient-il dans la capacité et dans les heures de l'équipe, et si non, les embauches du tour ne produiront qu'au tour suivant, comme l'investissement de capacité ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable des ressources humaines.
2. Le prix de vente et le budget marketing racontent-ils la même chose à la clientèle visée, et où nous placent-ils face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients ?
À régler avec : responsable marketing et commercial.
3. Embauches, investissement de capacité : ce qui se paie ce tour et ne rapporte qu'au suivant tient-il dans la trésorerie prévue, ou faut-il un nouvel emprunt ?
À régler avec : responsable financier, responsable des ressources humaines, responsable production et approvisionnement.
4. Le choix du fournisseur et le budget qualité vont-ils dans le même sens : un fournisseur moins cher et moins sûr demande plus de qualité pour tenir les rebuts ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable financier.
5. Escompte de créances ou affacturage : mobiliser des créances coûte ; la caisse du tour en a-t-elle besoin, délais de règlement des clientèles compris ?
À régler avec : responsable financier, responsable marketing et commercial.
Ce que vous lisez à chaque clôture
Les chiffres de direction, dans l'ordre où on les lit : le résultat, la caisse, le marché, le rang, puis les dimensions de l'indice.
· Résultat du tour
· Trésorerie à la clôture
· Part de marché
· Taux d'utilisation
· Place au classement
· IPG · Performance économique
· IPG · Performance financière
· IPG · Performance commerciale
· IPG · Responsabilité sociétale
· IPG · Pilotage
· IPG · Maîtrise décisionnelle
Ce que vous préparez pour chaque séance
Pour chaque séance : l'objectif que l'équipe vise, le livrable qu'elle rend et que vous tenez, et la trace à verser. Vous ne rendez rien à la place des autres : vous vous assurez que c'est rendu.
Séance 1 · tour d'essai, qui ne compte pas
Entrer dans NOVA sur un tour d'essai
Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat de NOVA, ses trois références d'enceintes et son atelier, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche d'identité de NOVA, une page : références et coûts de production, capacité de l'atelier, délais de règlement, charges de structure du trimestre, et les trois chiffres du tour d'essai.
La trace à verser : « J'ai présenté une entreprise manufacturière sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai, pour ouvrir mon dossier professionnel. »
Séance 2 · tour 1
Calculer un coût de revient
Reconstituer le coût de revient de chaque enceinte de la gamme à partir des charges de l'entreprise, en distinguer les charges fixes des variables, et en tirer une marge par référence, puis un seuil de rentabilité qui dépend du mix vendu.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche de coût de revient, une page : charges fixes et variables séparées, coût de revient unitaire et marge sur coût variable par enceinte, volume au seuil au mix prévu, la place réservée à la Studio, et le positionnement retenu avec sa justification.
La trace à verser : « J'ai tiré la marge de chaque référence et le seuil de rentabilité d'une entreprise des coûts de revient que j'avais reconstitués. »
Séance 3 · tour 2
Du résultat à la trésorerie
Comprendre pourquoi un résultat bénéficiaire peut s'accompagner d'une trésorerie qui se tend, et mesurer le besoin en fonds de roulement du cycle.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
Le plan de trésorerie du trimestre : encaissements et décaissements, solde prévu, besoin en fonds de roulement estimé, et l'écart au solde réalisé après clôture.
La trace à verser : « J'ai expliqué l'écart entre le résultat et la caisse d'une entreprise par un plan de trésorerie et la mesure de son besoin en fonds de roulement. »
Séance 4 · tour 3
Produire quoi, quand l'atelier est plein
Quand les plans de production additionnés dépassent ce que l'atelier peut sortir, choisir la référence à produire en priorité par sa marge rapportée à la capacité qu'elle consomme, puis décider s'il faut investir dans une ligne, en sachant qu'elle ne produira qu'au trimestre suivant.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note de capacité, une page : la demande attendue par référence face à la capacité, le classement des enceintes par marge rapportée à la capacité, la marge perdue d'une saturation, le coût de la ligne envisagée, la décision retenue, et la marge supplémentaire attendue au trimestre suivant.
La trace à verser : « J'ai choisi quoi produire quand l'atelier manquait de capacité, en classant les références par marge rapportée à la place qu'elles prenaient, avant d'arbitrer une ligne nouvelle. »
Séance 5 · tour 4
Piloter la montée en charge
Absorber le trimestre où le compte-clé fait bondir la demande, en tenant à la fois la production, la marge et une trésorerie que la croissance met sous tension.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche de plan de charge : le volume attendu et son raisonnement, la marge attendue, le besoin en fonds de roulement de la croissance, la couverture retenue, et l'écart constaté après clôture.
La trace à verser : « J'ai piloté une montée en charge en tenant ensemble la production, la marge et la trésorerie, puis analysé mon écart au résultat. »
Séance 6 · aucun tour joué · dernière séance
Établir le diagnostic financier
Construire le diagnostic financier des quatre trimestres, de l'activité à la trésorerie, et le présenter oralement comme on rend compte à une direction.
Le rapport final, que vous tenez
Le diagnostic financier des quatre trimestres : une page, quatre indicateurs justifiés reliant activité, rentabilité et trésorerie, la décision qui a le plus pesé et son effet chiffré, et la présentation orale de sept minutes qui l'accompagne.
La trace à verser : « J'ai établi le diagnostic financier d'une entreprise sur quatre trimestres et je l'ai présenté oralement devant un jury. »
Avant de valider le tour
Ce que vous demandez aux autres
· Demandez au responsable marketing et commercial ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable production et approvisionnement ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable des ressources humaines ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable financier ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
Votre feuille de synthèse
À remplir tour après tour, en une ligne par case : la décision clé, ce qu'on en attendait, ce qui s'est passé, ce qu'on change. C'est la relecture des quatre lignes qui fait la synthèse de fin d'atelier.
Équipe :
Tour 1
Tour 2
Tour 3
Tour 4
Le tour, en quatre lignes
Décision clé du tour
Ce que nous attendions
Ce qui s'est passé
Ce que nous changeons au tour suivant
Ce que je relève à la clôture
Résultat du tour
Trésorerie à la clôture
Part de marché
Taux d'utilisation
Place au classement
IPG · Performance économique
IPG · Performance financière
IPG · Performance commerciale
IPG · Responsabilité sociétale
IPG · Pilotage
IPG · Maîtrise décisionnelle
Qui tient quel dossier, selon la taille de l'équipe
Cinq dossiers, un par poste. La fiche de l'atelier conseille trois élèves par équipe ; voici comment les dossiers se partagent à cet effectif.
· À trois : le responsable production et approvisionnement tient aussi les ressources humaines, parce que les embauches, la formation et les salaires suivent le volume qu'il décide ; la direction générale tourne chaque tour entre les trois.