Analyser et piloter une entreprise industrielle

Contexte pédagogique

Le coût de revient se calcule au tableau et s'oublie à la sortie, parce qu'un exercice donne les charges et demande le coût. Ici l'équipe fixe son volume de production et son prix, découvre au trimestre suivant sa marge réelle une fois les charges fixes absorbées, et voit sa trésorerie se tendre alors que son compte de résultat est bénéficiaire, parce que ses clients paient à soixante jours. Le besoin en fonds de roulement cesse d'être une formule : une équipe qui a vendu davantage sans financer son cycle se retrouve à court de caisse au meilleur de son activité, et son tableau de trésorerie le lui dit avant sa banque.

Fiche technique

La partie à créer, une fois pour tout l'atelier

Trois façons de le placer dans l'année

Le contenu ne change pas, seul le découpage change. Prenez celui qui correspond à votre emploi du temps.

Adapter le niveau

Le déroulé est écrit pour le niveau 4 · Arbitrage. Un cran au-dessus ou au-dessous se règle à la création de la partie, et voici ce qu'il change : les leviers, l'entreprise jouée, les séances à retoucher et le temps de chaque tour, lus dans les réglages du jeu plutôt qu'écrits à la main.

Déroulé séance par séance

Le minutage est une trame, pas une contrainte. Aucune séance ne dépasse deux heures, de sorte qu'elle entre dans un créneau ordinaire ; à vous de l'étirer si vous disposez de plus de temps, ou de la resserrer. Une seule règle si vous devez couper : prenez sur la production plutôt que sur le débriefing, qui est ce qui transforme une partie jouée en séance apprise.

1. 1

   Entrer dans NOVA sur un tour d'essai

   2 h · tour d'essai joué en séance, il ne compte pas

   Le tour demande ≈ 23 min (estimation : lecture, saisie, analyse, prise en main), le déroulé lui en donne 25.

   Objectif. Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat de NOVA, ses trois références d'enceintes et son atelier, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.

   Bloc 1 · Analyser les coûts et la rentabilitéBloc 2 · Établir et lire les documents de synthèse

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je présente une entreprise manufacturière en une page : ce qu'elle fabrique, sa capacité de production et les charges qui structurent son coût.
   • · Je repère, sur l'écran de décision, ce qui se décide chaque trimestre et ce que le niveau de la partie laisse fixé.
   • · Je lis un premier compte de résultat et un premier bilan simplifié, et je distingue résultat, trésorerie et structure financière.

   Notions mobilisées

   coût de production et marge par référence, charges fixes et charges variables, cycle d'exploitation et besoin en fonds de roulement, compte de résultat et bilan simplifié.

   Ce que vous préparez avant

   Créez la partie depuis votre espace avec ces réglages : scénario nova-gamme, un trimestre par tour, niveau Arbitrage, quatre tours, six équipes, deux concurrents machine, TVA activée, monde variable décoché, questions de connaissances activées, et dans « Tour d'essai » un tour, sans cocher l'enchaînement automatique : c'est vous qui commencerez la vraie partie depuis l'ardoise en fin de séance. Notez le code d'invitation. Constituez les équipes à l'avance : trois élèves par équipe, rôles tournants d'une séance à l'autre. Imprimez la fiche d'identité de l'entreprise, vierge.

   Minutage

   1. 10 minLe cadre. Vous annoncez la règle : cinq séances, un tour d'essai qui ne compte pas puis quatre trimestres, une seule entreprise, un document rendu à chaque fin de séance. Les équipes rejoignent la partie avec le code et nomment leur entreprise.
   2. 25 minL'entreprise, lue à l'écran. Chaque équipe lit le mandat de NOVA, ses trois références d'enceintes avec leur coût de production, la capacité de l'atelier, les délais de règlement des clients et des fournisseurs. Elle remplit la première moitié de sa fiche d'identité : références, capacité, charges de structure.
   3. 25 minLe tour d'essai. Le bandeau de l'arène dit que rien ne compte. Chaque équipe lit la situation du trimestre, décide de son mix de production et de ses prix de vente, puis saisit ses décisions. Vous ne corrigez rien : un volume mal calibré est exactement ce que l'essai est fait pour absorber.
   4. 20 minClôture de l'essai et premiers résultats. Vous clôturez le tour d'essai depuis votre espace. Chaque équipe lit son chiffre d'affaires, son résultat et sa trésorerie de fin de trimestre, et reporte les trois chiffres sur sa fiche d'identité.
   5. 20 minCe que l'essai apprend. Vous affichez deux équipes côte à côte : un mix, un résultat, une trésorerie. Qui a vendu le plus, qui a gagné le plus, et pourquoi ce n'est pas la même équipe. Le bilan simplifié montre que le stock invendu pèse sur la trésorerie sans passer par le résultat.
   6. 20 minLa vraie partie commence. Les équipes terminent leur fiche d'identité. Vous appuyez sur « Commencer la vraie partie » depuis l'ardoise, vous confirmez, et toutes les entreprises repartent de l'état initial. Les équipes voient le bandeau de départ et lisent la situation du premier trimestre, cette fois pour de vrai.

   Livrable de la séance

   La fiche d'identité de NOVA, une page : références et coûts de production, capacité de l'atelier, délais de règlement, charges de structure du trimestre, et les trois chiffres du tour d'essai.

   Trace pour le dossier professionnel

   « J'ai présenté une entreprise manufacturière sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai, pour ouvrir mon dossier professionnel. »

   Ce qui est évalué

   • · Les trois références sont listées avec leur coût de production.
   • · La capacité de l'atelier et les délais de règlement sont renseignés.
   • · Les trois chiffres de l'essai sont exacts, et la différence entre le résultat et la trésorerie est relevée.
2. 2

   Calculer un coût de revient

   2 h · tour 1 joué en séance

   Le tour demande ≈ 14 min (estimation : lecture, saisie, analyse), le déroulé lui en donne 30.

   Objectif. Reconstituer le coût de revient de chaque enceinte de la gamme à partir des charges de l'entreprise, en distinguer les charges fixes des variables, et en tirer une marge par référence, puis un seuil de rentabilité qui dépend du mix vendu.

   Bloc 1 · Analyser les coûts et la rentabilitéBloc 2 · Établir et lire les documents de synthèse

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je distingue les charges fixes des charges variables dans les comptes d'une entreprise.
   • · Je calcule un coût de revient unitaire par référence et la marge qu'un prix de vente en dégage.
   • · Je détermine le volume de production qui absorbe les charges fixes du trimestre, au mix que je prévois de vendre.

   Notions mobilisées

   charges fixes et charges variables, coût de revient unitaire, marge sur coût variable, seuil de rentabilité, compte de résultat.

   Ce que vous préparez avant

   Créez la partie avec les réglages ci-dessus et notez le code d'invitation. Constituez les équipes de trois : une responsable des coûts, une de la production, une du suivi. Imprimez la fiche de coût de revient vierge, une par équipe, avec une colonne par enceinte : la Go de poche, la One qui a fait la marque, et la Studio, la plus haut de gamme, livrée prête et vendable dès le premier trimestre. Les coûts variables vont du simple au plus du triple d'une référence à l'autre, et la marge unitaire de la Studio vaut près de quatre fois celle de la Go : c'est ce que la fiche doit faire apparaître. Prévoyez que cette première séance se passe sans aucune correction de votre part.

   Minutage

   1. 10 minLe cadre. Vous annoncez la règle : cinq séances, quatre trimestres, une seule entreprise, et un document de gestion rendu entre deux séances. Les équipes rejoignent la partie avec le code.
   2. 20 minLire les charges. Chaque équipe relève ce que l'entreprise dépense pour produire chaque enceinte, ce qui reste dû, et ce que coûte un trimestre d'activité que la chaîne tourne ou non. Les charges fixes sont communes aux références : personne ne les ventile encore.
   3. 25 minDu coût à la marge. L'équipe calcule le coût de revient unitaire et la marge sur coût variable de chaque enceinte, puis le volume à produire pour couvrir ses charges fixes au mix qu'elle prévoit : la même structure s'absorbe avec bien moins de Studio que de Go. Vous circulez sans corriger : une équipe qui oublie une charge dans son coût le découvrira dans son résultat.
   4. 30 minPremier arbitrage et décisions. L'arène pose au premier trimestre un arbitrage à deux issues, chacune avec ce qu'elle rapporte et ce qu'elle coûte. S'y ajoute la question de la Studio : lui réserver dès maintenant une place sur les lignes, pour une enceinte qui ne se vendra qu'au deuxième trimestre, ou attendre de voir sa demande. L'équipe tranche, motive son choix en trois lignes, puis saisit un volume et un prix par référence.
   5. 15 minClôture et résultats. Vous clôturez le trimestre. Chaque équipe reçoit son compte de résultat, sa marge réalisée et sa place au classement.
   6. 20 minDébriefing. Deux équipes présentent leurs coûts de revient par enceinte et les confrontent à leur résultat réel. Vous ne dites pas qui a raison : vous affichez les deux comptes de résultat côte à côte, et vous faites remarquer qu'à chiffre d'affaires égal, le mix vendu a fait la différence. La fiche de coût de revient se finit hors séance, avec le résultat sous les yeux.

   Livrable de la séance

   La fiche de coût de revient, une page : charges fixes et variables séparées, coût de revient unitaire et marge sur coût variable par enceinte, volume au seuil au mix prévu, la place réservée à la Studio, et le positionnement retenu avec sa justification.

   Trace pour le dossier professionnel

   « J'ai tiré la marge de chaque référence et le seuil de rentabilité d'une entreprise des coûts de revient que j'avais reconstitués. »

   Ce qui est évalué

   • · Les charges fixes et variables sont séparées, et pas mélangées.
   • · Le seuil est exprimé en volume à produire, pas seulement en euros.
   • · La marge annoncée découle du coût de revient calculé, référence par référence, pas d'une estimation.
3. 3

   Du résultat à la trésorerie

   2 h · tour 2 joué en séance

   Le tour demande ≈ 14 min (estimation : lecture, saisie, analyse), le déroulé lui en donne 25.

   Objectif. Comprendre pourquoi un résultat bénéficiaire peut s'accompagner d'une trésorerie qui se tend, et mesurer le besoin en fonds de roulement du cycle.

   Bloc 3 · Piloter la trésorerie et le financementBloc 2 · Établir et lire les documents de synthèse

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je lis un bilan et j'y repère le besoin en fonds de roulement d'une entreprise.
   • · Je construis un plan de trésorerie de trimestre à partir des encaissements et des décaissements.
   • · J'explique un écart entre le résultat comptable et le solde de trésorerie.

   Notions mobilisées

   besoin en fonds de roulement, délai de règlement client, plan de trésorerie, fonds de roulement, écart entre résultat et trésorerie.

   Ce que vous préparez avant

   Rouvrez la fiche notion sur le besoin en fonds de roulement, que les équipes auront à mobiliser. Préparez un tableau vierge où chaque équipe inscrira, avant la clôture, le solde de trésorerie qu'elle prévoit à la fin du trimestre. À préparer par les équipes avant la séance : relever dans le bilan du premier trimestre les créances clients, les dettes fournisseurs et le solde de trésorerie, et noter le délai de règlement de chaque clientèle tel que le jeu l'affiche.

   Minutage

   1. 10 minRetour sur le trimestre précédent. Chaque équipe relit son résultat et dit en une phrase ce qu'elle a compris. Vous notez au tableau les équipes bénéficiaires dont la caisse a pourtant baissé.
   2. 25 minOù passe l'argent. Les équipes partent des créances, des dettes et des délais relevés avant la séance et reconstituent leur cycle : elles paient leurs charges avant d'encaisser leurs ventes, comptant auprès des étudiants et des passionnés, à soixante jours auprès de la grande distribution, à quatre-vingts jours auprès du compte-clé quand il arrive. Le décalage porte un nom, et chacune le chiffre dans son propre bilan.
   3. 25 minLe plan de trésorerie. Chaque équipe projette ses encaissements et ses décaissements du trimestre à venir et en tire un solde prévu, qu'elle inscrit au tableau. Rien n'est saisi à ce stade.
   4. 25 minDécisions du trimestre. L'équipe arrête son volume, son prix et, si elle en a besoin, sa couverture de trésorerie, puis écrit en trois lignes ce qu'elle attend de ce choix.
   5. 15 minClôture et résultats. Vous clôturez le trimestre. Le solde de trésorerie réalisé apparaît à côté du résultat de chaque équipe, et l'écart saute aux yeux.
   6. 20 minDébriefing. On compare une équipe qui a gagné et manqué de caisse à une équipe qui a moins gagné et gardé sa trésorerie. La question qui reste ouverte : laquelle a la meilleure gestion. Le plan de trésorerie se complète hors séance de l'écart au solde réalisé.

   Livrable de la séance

   Le plan de trésorerie du trimestre : encaissements et décaissements, solde prévu, besoin en fonds de roulement estimé, et l'écart au solde réalisé après clôture.

   Trace pour le dossier professionnel

   « J'ai expliqué l'écart entre le résultat et la caisse d'une entreprise par un plan de trésorerie et la mesure de son besoin en fonds de roulement. »

   Ce qui est évalué

   • · Le besoin en fonds de roulement est nommé et relié au délai de règlement.
   • · Le solde prévu est construit sur des flux, pas sur le résultat comptable.
   • · L'écart entre résultat et trésorerie est expliqué, pas seulement constaté.
4. 4

   Produire quoi, quand l'atelier est plein

   2 h · tour 3 joué en séance

   Le tour demande ≈ 14 min (estimation : lecture, saisie, analyse), le déroulé lui en donne 25.

   Objectif. Quand les plans de production additionnés dépassent ce que l'atelier peut sortir, choisir la référence à produire en priorité par sa marge rapportée à la capacité qu'elle consomme, puis décider s'il faut investir dans une ligne, en sachant qu'elle ne produira qu'au trimestre suivant.

   Bloc 1 · Analyser les coûts et la rentabilitéBloc 4 · Décider et rendre compte

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je classe les références d'une gamme par leur marge rapportée à l'unité de capacité qu'elles consomment quand cette capacité manque.
   • · J'évalue le manque à gagner d'une capacité de production saturée face à une demande qui monte.
   • · Je compare le coût d'une ligne de production à la marge supplémentaire qu'elle rend possible, en tenant compte du trimestre de retard avant sa mise en service.

   Notions mobilisées

   capacité de production, goulot d'étranglement, facteur rare et marge par unité de capacité, investissement et amortissement, retour sur investissement.

   Ce que vous préparez avant

   Relisez la capacité de l'entreprise et la demande à venir décrites dans le scénario, pour animer le débat sans le trancher. Au troisième trimestre, la demande dépasse ce que l'atelier produit : quand les plans par référence additionnés dépassent la capacité, le jeu les coupe tous dans la même proportion, et des clients repartent sans Studio comme sans Go. Le classement des références se fait par marge rapportée à la capacité consommée, et non par prix ni par volume : sur un atelier compté en enceintes, la Studio rapporte près de quatre fois plus qu'une Go pour la même place. Les lignes s'achètent typées, manuelle, semi-automatique ou automatisée, de 15 000 à 55 000 € pour 1 000 à 2 500 enceintes de capacité, et n'entrent en service qu'au trimestre suivant : une ligne achetée ce trimestre ne sauvera pas ce trimestre. Préparez au tableau une grille à trois colonnes, servir d'abord, investir, tenir, que les équipes rempliront en séance. À préparer par les équipes avant la séance : chiffrer la demande attendue de chaque référence au troisième trimestre et la capacité actuelle de l'atelier, puis classer les trois enceintes par marge rapportée à la place qu'elles prennent sur les lignes.

   Minutage

   1. 10 minRelecture des prévisions. Chaque équipe confronte ce qu'elle avait prévu au tour précédent à ce qui s'est produit, et dit où en est sa trésorerie avant de décider d'un investissement.
   2. 25 minLe facteur rare. Les équipes partent de la demande et du classement chiffrés avant la séance et les confrontent à leur capacité actuelle. Elles servent la première enceinte du classement jusqu'à épuiser sa demande, puis la suivante, et calculent la marge perdue sur ce qui reste. Une équipe qui laisse le jeu couper ses plans en proportion perd sur la Studio ce qu'elle garde sur la Go.
   3. 25 minInvestir ou tenir. Chaque équipe remplit la grille : le coût de la ligne, la capacité qu'elle ajoute, la marge qu'elle rendra possible à partir du trimestre suivant, et le risque qu'elle fasse défaut si la demande retombe. Personne ne conclut à sa place.
   4. 25 minDécisions du trimestre. L'équipe arrête ses volumes par référence dans l'ordre de son classement, ses prix, et son investissement, puis inscrit la marge qu'elle attend de sa décision et le trimestre où elle l'attend.
   5. 15 minClôture et résultats. Vous clôturez le trimestre. L'effet du classement des références apparaît dans les résultats de chaque équipe. Celui de l'investissement ne se lit encore que sur la trésorerie : la capacité, elle, arrive au trimestre suivant.
   6. 20 minDébriefing. On compare les équipes qui ont servi la Studio d'abord et celles qui ont laissé couper leurs plans, puis celles qui ont investi et celles qui ont attendu. La question qui reste ouverte : le bon moment d'investir se juge-t-il avant ou après le pic, sachant que la ligne arrive un trimestre après la décision. La note de capacité se rédige hors séance.

   Livrable de la séance

   La note de capacité, une page : la demande attendue par référence face à la capacité, le classement des enceintes par marge rapportée à la capacité, la marge perdue d'une saturation, le coût de la ligne envisagée, la décision retenue, et la marge supplémentaire attendue au trimestre suivant.

   Trace pour le dossier professionnel

   « J'ai choisi quoi produire quand l'atelier manquait de capacité, en classant les références par marge rapportée à la place qu'elles prenaient, avant d'arbitrer une ligne nouvelle. »

   Ce qui est évalué

   • · Les références sont classées par marge rapportée à la capacité, pas par prix ni par volume.
   • · Le coût de la ligne est comparé à la marge qu'elle rend possible, au trimestre où elle la rend possible.
   • · La décision assume un risque, nommé plutôt que passé sous silence.
5. 5

   Piloter la montée en charge

   2 h · tour 4 joué en séance

   Le tour demande ≈ 14 min (estimation : lecture, saisie, analyse), le déroulé lui en donne 25.

   Objectif. Absorber le trimestre où le compte-clé fait bondir la demande, en tenant à la fois la production, la marge et une trésorerie que la croissance met sous tension.

   Bloc 1 · Analyser les coûts et la rentabilitéBloc 3 · Piloter la trésorerie et le financement

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · J'anticipe un volume de production à partir de la saisonnalité et de mes trimestres précédents.
   • · Je mesure l'effet d'une forte croissance des ventes sur le besoin en fonds de roulement.
   • · Je tiens ensemble la production, la marge et la trésorerie d'un trimestre de pointe.

   Notions mobilisées

   montée en charge, compte-clé et concentration du chiffre d'affaires, tension de trésorerie de croissance, marge et volume, besoin en fonds de roulement.

   Ce que vous préparez avant

   C'est la séance qui décide de l'exercice : prévoyez d'y consacrer la totalité du temps annoncé. Préparez la fiche de plan de charge, où l'équipe écrira son volume et son solde de trésorerie attendus AVANT de connaître le résultat. À préparer par les équipes avant la séance : le relevé des trois trimestres joués sur la fiche de plan de charge, volume produit, marge réalisée et solde de trésorerie par trimestre, et le délai de règlement moyen constaté.

   Minutage

   1. 10 minCe que dit le trimestre. Vous rappelez sans donner de chiffre que le compte-clé pèse désormais une part majeure de la demande. Les équipes retrouvent seules l'ampleur de la montée dans les informations du jeu.
   2. 25 minPlan de charge. Chaque équipe construit son plan à partir du relevé de ses trimestres joués, préparé avant la séance : le volume qu'elle produira, la marge qu'elle en attend, et le solde de trésorerie qui en découle. Rien n'est saisi à ce stade.
   3. 25 minLa croissance qui assèche. L'équipe chiffre l'effet de la croissance sur son besoin en fonds de roulement : plus elle vend, plus elle avance de trésorerie avant d'être payée. Puis elle décide comment elle finance ce cycle.
   4. 25 minDécisions du trimestre. Saisie du volume, du prix et de la couverture de trésorerie. Le plan écrit reste sur la table, visible.
   5. 15 minClôture et résultats. Vous clôturez le trimestre de pointe. Les écarts entre équipes sont ici les plus larges de tout l'atelier.
   6. 20 minDébriefing. Chaque équipe compare son plan et son résultat. La question finale : celle qui a le plus produit est-elle celle qui a le mieux tenu sa trésorerie. L'analyse de l'écart s'écrit hors séance sur la fiche de plan de charge.

   Livrable de la séance

   La fiche de plan de charge : le volume attendu et son raisonnement, la marge attendue, le besoin en fonds de roulement de la croissance, la couverture retenue, et l'écart constaté après clôture.

   Trace pour le dossier professionnel

   « J'ai piloté une montée en charge en tenant ensemble la production, la marge et la trésorerie, puis analysé mon écart au résultat. »

   Ce qui est évalué

   • · Le plan est construit sur les trimestres joués, pas sur une intuition.
   • · L'effet de la croissance sur le besoin en fonds de roulement est chiffré.
   • · La trésorerie de fin de trimestre est anticipée, pas subie.
6. 6

   Établir le diagnostic financier

   2 h

   Objectif. Construire le diagnostic financier des quatre trimestres, de l'activité à la trésorerie, et le présenter oralement comme on rend compte à une direction.

   Bloc 2 · Établir et lire les documents de synthèseBloc 4 · Décider et rendre compte

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je construis un diagnostic financier qui relie l'activité, la rentabilité et la trésorerie.
   • · Je choisis les indicateurs qui expliquent la situation de l'entreprise, et j'écarte ceux qui l'habillent.
   • · Je présente oralement une gestion, ses réussites et ses erreurs, devant un jury.

   Notions mobilisées

   diagnostic financier, soldes intermédiaires de gestion, rentabilité et trésorerie, évolution du chiffre d'affaires et du résultat, compte rendu de gestion.

   Ce que vous préparez avant

   Annoncez la présentation à la séance précédente et donnez la grille d'évaluation aux équipes. Prévoyez un ordre de passage tiré au sort en début de séance, et un temps de parole tenu au chronomètre pour chaque groupe. À préparer par les équipes avant la séance : le diagnostic financier des quatre trimestres, rédigé sur une page avec ses quatre indicateurs ; la séance sert à le finir, pas à le commencer.

   Minutage

   1. 5 minConsignes et tirage. Rappel de la grille, tirage de l'ordre de passage. Chaque équipe disposera d'un temps de présentation court suivi de questions du jury.
   2. 25 minConstruction du diagnostic. Les équipes partent du diagnostic rédigé avant la séance et le finissent depuis leur espace, les quatre trimestres sous les yeux. Contrainte forte : une seule page, quatre indicateurs au maximum, chacun justifié, reliant l'activité à la trésorerie.
   3. 10 minPréparation de l'oral. Répartition de la parole, préparation des réponses aux questions probables. Vous passez dans les équipes pour repérer les diagnostics illisibles avant qu'ils ne soient projetés.
   4. 60 minPassage des équipes. Sept minutes de présentation et trois minutes de questions par équipe, au chronomètre. Chaque équipe présente son diagnostic puis répond aux questions du jury, formé de vous et de deux élèves d'une autre équipe qui posent au moins une question chacun.
   5. 20 minBilan de l'atelier. Vous rendez le classement final, puis vous le mettez de côté : ce qui se note est le diagnostic et l'oral. Chaque élève écrit les trois phrases de son dossier professionnel.

   Livrable de la séance

   Le diagnostic financier des quatre trimestres : une page, quatre indicateurs justifiés reliant activité, rentabilité et trésorerie, la décision qui a le plus pesé et son effet chiffré, et la présentation orale de sept minutes qui l'accompagne.

   Trace pour le dossier professionnel

   « J'ai établi le diagnostic financier d'une entreprise sur quatre trimestres et je l'ai présenté oralement devant un jury. »

   Ce qui est évalué

   • · Le diagnostic relie l'activité, la rentabilité et la trésorerie, sans se limiter au résultat.
   • · Chaque indicateur retenu est justifié par ce qu'il explique de la situation.
   • · L'oral assume au moins une erreur de gestion et dit ce qui serait fait autrement.

Livrables attendus, dans l'ordre

De quoi construire votre grille : la liste est celle des séances, elle ne peut pas en différer.

1. Séance 1. La fiche d'identité de NOVA, une page : références et coûts de production, capacité de l'atelier, délais de règlement, charges de structure du trimestre, et les trois chiffres du tour d'essai.
2. Séance 2. La fiche de coût de revient, une page : charges fixes et variables séparées, coût de revient unitaire et marge sur coût variable par enceinte, volume au seuil au mix prévu, la place réservée à la Studio, et le positionnement retenu avec sa justification.
3. Séance 3. Le plan de trésorerie du trimestre : encaissements et décaissements, solde prévu, besoin en fonds de roulement estimé, et l'écart au solde réalisé après clôture.
4. Séance 4. La note de capacité, une page : la demande attendue par référence face à la capacité, le classement des enceintes par marge rapportée à la capacité, la marge perdue d'une saturation, le coût de la ligne envisagée, la décision retenue, et la marge supplémentaire attendue au trimestre suivant.
5. Séance 5. La fiche de plan de charge : le volume attendu et son raisonnement, la marge attendue, le besoin en fonds de roulement de la croissance, la couverture retenue, et l'écart constaté après clôture.
6. Séance 6. Le diagnostic financier des quatre trimestres : une page, quatre indicateurs justifiés reliant activité, rentabilité et trésorerie, la décision qui a le plus pesé et son effet chiffré, et la présentation orale de sept minutes qui l'accompagne.

Modalités d'évaluation

• · Les quatre livrables intermédiaires, notés au fil des séances, pour la moitié de la note.
• · Le diagnostic financier de la dernière séance, pour un quart.
• · La présentation orale et les réponses aux questions du jury, pour le dernier quart.
• · Le classement du jeu n'entre pas dans la note : une équipe peut finir dernière et rendre le meilleur diagnostic.

Prolongements

• · Rejouer les mêmes quatre trimestres avec le monde variable activé : les équipes découvrent qu'une bonne décision peut mal finir, ce qui est le vrai métier.
• · Basculer sur un secteur de services pour opposer, sur le même déroulé, une entreprise qui porte des stocks et une entreprise qui n'en porte pas.
• · Créer la partie sur six tours et consacrer deux séances de plus aux deux derniers trimestres : la hausse des matières et la rentabilité des capitaux investis.

Questions d'enseignants