Séance 1 · vous jouez le tour d'essai, qui ne compte pas
Entrer dans NOVA sur un tour d'essai
Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat de NOVA, ses trois références d'enceintes et son atelier, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.
À la fin, vous savez faire
- · Je présente une entreprise manufacturière en une page : ce qu'elle fabrique, sa capacité de production et les charges qui structurent son coût.
- · Je repère, sur l'écran de décision, ce qui se décide chaque trimestre et ce que le niveau de la partie laisse fixé.
- · Je lis un premier compte de résultat et un premier bilan simplifié, et je distingue résultat, trésorerie et structure financière.
Ce que vous rendez
La fiche d'identité de NOVA, une page : références et coûts de production, capacité de l'atelier, délais de règlement, charges de structure du trimestre, et les trois chiffres du tour d'essai.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Les trois références sont listées avec leur coût de production.
- · La capacité de l'atelier et les délais de règlement sont renseignés.
- · Les trois chiffres de l'essai sont exacts, et la différence entre le résultat et la trésorerie est relevée.
Notions à mobiliser : coût de production et marge par référence, charges fixes et charges variables, cycle d'exploitation et besoin en fonds de roulement, compte de résultat et bilan simplifié.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai présenté une entreprise manufacturière sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai, pour ouvrir mon dossier professionnel. »
Séance 2 · vous jouez le tour 1
Calculer un coût de revient
Reconstituer le coût de revient de chaque enceinte de la gamme à partir des charges de l'entreprise, en distinguer les charges fixes des variables, et en tirer une marge par référence, puis un seuil de rentabilité qui dépend du mix vendu.
À la fin, vous savez faire
- · Je distingue les charges fixes des charges variables dans les comptes d'une entreprise.
- · Je calcule un coût de revient unitaire par référence et la marge qu'un prix de vente en dégage.
- · Je détermine le volume de production qui absorbe les charges fixes du trimestre, au mix que je prévois de vendre.
Ce que vous rendez
La fiche de coût de revient, une page : charges fixes et variables séparées, coût de revient unitaire et marge sur coût variable par enceinte, volume au seuil au mix prévu, la place réservée à la Studio, et le positionnement retenu avec sa justification.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Les charges fixes et variables sont séparées, et pas mélangées.
- · Le seuil est exprimé en volume à produire, pas seulement en euros.
- · La marge annoncée découle du coût de revient calculé, référence par référence, pas d'une estimation.
Notions à mobiliser : charges fixes et charges variables, coût de revient unitaire, marge sur coût variable, seuil de rentabilité, compte de résultat.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai tiré la marge de chaque référence et le seuil de rentabilité d'une entreprise des coûts de revient que j'avais reconstitués. »
Séance 3 · vous jouez le tour 2
Du résultat à la trésorerie
Comprendre pourquoi un résultat bénéficiaire peut s'accompagner d'une trésorerie qui se tend, et mesurer le besoin en fonds de roulement du cycle.
À la fin, vous savez faire
- · Je lis un bilan et j'y repère le besoin en fonds de roulement d'une entreprise.
- · Je construis un plan de trésorerie de trimestre à partir des encaissements et des décaissements.
- · J'explique un écart entre le résultat comptable et le solde de trésorerie.
Ce que vous rendez
Le plan de trésorerie du trimestre : encaissements et décaissements, solde prévu, besoin en fonds de roulement estimé, et l'écart au solde réalisé après clôture.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le besoin en fonds de roulement est nommé et relié au délai de règlement.
- · Le solde prévu est construit sur des flux, pas sur le résultat comptable.
- · L'écart entre résultat et trésorerie est expliqué, pas seulement constaté.
Notions à mobiliser : besoin en fonds de roulement, délai de règlement client, plan de trésorerie, fonds de roulement, écart entre résultat et trésorerie.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai expliqué l'écart entre le résultat et la caisse d'une entreprise par un plan de trésorerie et la mesure de son besoin en fonds de roulement. »
Séance 4 · vous jouez le tour 3
Produire quoi, quand l'atelier est plein
Quand les plans de production additionnés dépassent ce que l'atelier peut sortir, choisir la référence à produire en priorité par sa marge rapportée à la capacité qu'elle consomme, puis décider s'il faut investir dans une ligne, en sachant qu'elle ne produira qu'au trimestre suivant.
À la fin, vous savez faire
- · Je classe les références d'une gamme par leur marge rapportée à l'unité de capacité qu'elles consomment quand cette capacité manque.
- · J'évalue le manque à gagner d'une capacité de production saturée face à une demande qui monte.
- · Je compare le coût d'une ligne de production à la marge supplémentaire qu'elle rend possible, en tenant compte du trimestre de retard avant sa mise en service.
Ce que vous rendez
La note de capacité, une page : la demande attendue par référence face à la capacité, le classement des enceintes par marge rapportée à la capacité, la marge perdue d'une saturation, le coût de la ligne envisagée, la décision retenue, et la marge supplémentaire attendue au trimestre suivant.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Les références sont classées par marge rapportée à la capacité, pas par prix ni par volume.
- · Le coût de la ligne est comparé à la marge qu'elle rend possible, au trimestre où elle la rend possible.
- · La décision assume un risque, nommé plutôt que passé sous silence.
Notions à mobiliser : capacité de production, goulot d'étranglement, facteur rare et marge par unité de capacité, investissement et amortissement, retour sur investissement.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai choisi quoi produire quand l'atelier manquait de capacité, en classant les références par marge rapportée à la place qu'elles prenaient, avant d'arbitrer une ligne nouvelle. »
Séance 5 · vous jouez le tour 4
Piloter la montée en charge
Absorber le trimestre où le compte-clé fait bondir la demande, en tenant à la fois la production, la marge et une trésorerie que la croissance met sous tension.
À la fin, vous savez faire
- · J'anticipe un volume de production à partir de la saisonnalité et de mes trimestres précédents.
- · Je mesure l'effet d'une forte croissance des ventes sur le besoin en fonds de roulement.
- · Je tiens ensemble la production, la marge et la trésorerie d'un trimestre de pointe.
Ce que vous rendez
La fiche de plan de charge : le volume attendu et son raisonnement, la marge attendue, le besoin en fonds de roulement de la croissance, la couverture retenue, et l'écart constaté après clôture.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le plan est construit sur les trimestres joués, pas sur une intuition.
- · L'effet de la croissance sur le besoin en fonds de roulement est chiffré.
- · La trésorerie de fin de trimestre est anticipée, pas subie.
Notions à mobiliser : montée en charge, compte-clé et concentration du chiffre d'affaires, tension de trésorerie de croissance, marge et volume, besoin en fonds de roulement.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai piloté une montée en charge en tenant ensemble la production, la marge et la trésorerie, puis analysé mon écart au résultat. »
Séance 6 · aucun tour joué
Établir le diagnostic financier
Construire le diagnostic financier des quatre trimestres, de l'activité à la trésorerie, et le présenter oralement comme on rend compte à une direction.
À la fin, vous savez faire
- · Je construis un diagnostic financier qui relie l'activité, la rentabilité et la trésorerie.
- · Je choisis les indicateurs qui expliquent la situation de l'entreprise, et j'écarte ceux qui l'habillent.
- · Je présente oralement une gestion, ses réussites et ses erreurs, devant un jury.
Ce que vous rendez
Le diagnostic financier des quatre trimestres : une page, quatre indicateurs justifiés reliant activité, rentabilité et trésorerie, la décision qui a le plus pesé et son effet chiffré, et la présentation orale de sept minutes qui l'accompagne.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le diagnostic relie l'activité, la rentabilité et la trésorerie, sans se limiter au résultat.
- · Chaque indicateur retenu est justifié par ce qu'il explique de la situation.
- · L'oral assume au moins une erreur de gestion et dit ce qui serait fait autrement.
Notions à mobiliser : diagnostic financier, soldes intermédiaires de gestion, rentabilité et trésorerie, évolution du chiffre d'affaires et du résultat, compte rendu de gestion.
À verser à votre dossier professionnel : « J'ai établi le diagnostic financier d'une entreprise sur quatre trimestres et je l'ai présenté oralement devant un jury. »