Tenir le cap et valider le tour. La direction ne remplit aucune case de décision : elle écrit la note qui justifie les choix de l'équipe, elle lit ce que le tour a envoyé, elle met les quatre responsables d'accord, et c'est elle qui valide. Dans cette entreprise, on vend des enceintes : le prix s'appelle « prix de vente », le volume « plan de production », la limite « capacité des lignes », et ce qui n'est pas vendu, « stock ».
Vous dirigez NOVA · Composez la gamme pendant 4 tours, un trimestre par tour, avec les quatre responsables.
Le mandat et la règle du jeu
Diriger NOVA · Composez la gamme pendant 4 tours, face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients, et répondre de chaque tour validé.
4 tours, un tour par trimestre (4 trimestres en tout), précédés d'un tour d'essai qui ne comptent pas.
Ce qui fait le classement
Le classement suit l'IPG, l'indice de performance globale, qui pèse six dimensions :
Performance économique
30 %
Performance financière
20 %
Performance commerciale
15 %
Responsabilité sociétale
10 %
Pilotage
20 %
Maîtrise décisionnelle
5 %
· Chaque dimension est notée sur 100 : pour moitié face aux repères du scénario, pour moitié par le rang de l'équipe parmi les autres ; l'IPG du tour est la somme pondérée des dimensions.
· L'IPG de la partie pondère les tours par leur numéro : le dernier pèse plus que le premier, et une partie qui finit bien se classe mieux qu'une partie qui a bien commencé.
· Le classement d'un tour se lit quand l'animateur le révèle, pas à la seconde où le tour est clos.
Le premier arbitrage
Deux enceintes en vente, un prototype à financer, un seul atelier. Vous faites quoi de votre caisse ?
Remplir l'atelier de volume, sans toucher au prototype
Les lignes tournent à plein, et la caisse ne finance rien d'incertain.
Marge mince, clients volatils, et un concurrent qui lance la grande enceinte.
Financer la grande enceinte dès maintenant
Une marge plusieurs fois plus large, et l'avantage du premier arrivé.
La recherche se paie ce trimestre ; l'enceinte ne se vendra qu'au suivant.
Ce que vous portez
Aucune case de décision : chacune appartient à un responsable. Quatre choses sont à vous.
· La note de justification des décisions, sur l'écran du tour : « Qu'attendez-vous de ces choix ? Une phrase suffit. » Elle est recommandée, jamais exigée, et elle revient au tour suivant à côté du constat.
· La validation finale du tour, une fois les quatre responsables d'accord : un tour validé ne se rouvre pas.
· Le courrier du tour et La Gazette de l'Arène, à lire avant de décider : ce qui est arrivé à l'entreprise et au marché s'y annonce.
· La situation du tour, à mener en équipe : le diagnostic à cocher sur l'écran de la situation, le modèle d'analyse à choisir et ses questions ; le rendu ne part que complet, le diagnostic et le modèle ensemble.
L'arbitrage avant validation
La liste de contrôle à passer avec les responsables concernés avant de valider : chaque ligne ne cite que des décisions que l'écran propose à ce niveau.
1. Le volume du tour tient-il dans la capacité et dans les heures de l'équipe, et si non, les embauches du tour ne produiront qu'au tour suivant, comme l'investissement de capacité ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable des ressources humaines.
2. Le prix de vente et le budget marketing racontent-ils la même chose à la clientèle visée, et où nous placent-ils face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients ?
À régler avec : responsable marketing et commercial.
3. Embauches, investissement de capacité, recherche et développement : ce qui se paie ce tour et ne rapporte qu'au suivant tient-il dans la trésorerie prévue, ou faut-il un nouvel emprunt ?
À régler avec : responsable financier, responsable des ressources humaines, responsable production et approvisionnement.
4. Le choix du fournisseur et le budget qualité vont-ils dans le même sens : un fournisseur moins cher et moins sûr demande plus de qualité pour tenir les rebuts ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable financier.
5. Escompte de créances ou affacturage : mobiliser des créances coûte ; la caisse du tour en a-t-elle besoin, délais de règlement des clientèles compris ?
À régler avec : responsable financier, responsable marketing et commercial.
6. Budget rse, investissement rse (process propre), placement de trésorerie : ces sommes quittent la caisse ce tour et ne reviennent qu'aux tours suivants ; les tours qui restent suffisent-ils pour qu'elles rapportent ?
À régler avec : responsable financier, responsable production et approvisionnement.
Ce que vous lisez à chaque clôture
Les chiffres de direction, dans l'ordre où on les lit : le résultat, la caisse, le marché, le rang, puis les dimensions de l'indice.
· Résultat du tour
· Trésorerie à la clôture
· Part de marché
· Taux d'utilisation
· Place au classement
· IPG · Performance économique
· IPG · Performance financière
· IPG · Performance commerciale
· IPG · Responsabilité sociétale
· IPG · Pilotage
· IPG · Maîtrise décisionnelle
Ce que vous préparez pour chaque séance
Pour chaque séance : l'objectif que l'équipe vise, le livrable qu'elle rend et que vous tenez, et la trace à verser. Vous ne rendez rien à la place des autres : vous vous assurez que c'est rendu.
Séance 1 · tour d'essai, qui ne compte pas
Entrer dans NOVA sur un tour d'essai
Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat de NOVA, ses trois références et son atelier, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche d'identité de NOVA, une page : références et coûts, capacité de l'atelier, structure financière de départ, leviers disponibles au niveau Stratégie, et les chiffres clés du tour d'essai.
Notions à préparer : structure financière et effet de levier.
La trace à verser : « J'ai présenté une entreprise manufacturière sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai, pour ouvrir mon portfolio de compétences. »
Séance 2 · tour 1
Diagnostic financier d'ouverture
Établir le diagnostic financier d'une entreprise inconnue par le bilan fonctionnel et les soldes intermédiaires, et en tirer la contrainte à traiter en premier.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note de diagnostic financier, deux pages : bilan fonctionnel reconstruit, soldes intermédiaires commentés, hiérarchie des problèmes financiers, et la décision du trimestre justifiée par ce diagnostic.
La trace à verser : « J'ai tiré une décision de gestion du diagnostic financier d'une entreprise, établi par le bilan fonctionnel et les soldes intermédiaires. »
Séance 3 · tour 2
Coûts, seuil et levier
Séparer les charges selon leur variabilité, en tirer le seuil de rentabilité et le levier opérationnel, et mesurer ce que ce levier fait au risque de l'entreprise.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
Le dossier de coûts : la ventilation des charges avec la justification des cas limites, le seuil de rentabilité, la marge de sécurité, le levier opérationnel et son interprétation en risque.
La trace à verser : « J'ai interprété le levier opérationnel d'une entreprise en termes de risque, après avoir ventilé ses charges selon leur variabilité. »
Séance 4 · tour 3
Investir et financer
Décider d'un investissement de capacité, choisir son financement, et construire le budget du trimestre qui s'ouvre avec l'investissement dedans : ses effets arrivent au trimestre suivant, et c'est là qu'on les mesurera.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
Le dossier d'investissement : l'évaluation du projet par ses flux avec hypothèses écrites, la comparaison des modes de financement, le plan de trésorerie du cockpit, le budget du trimestre qui s'ouvre, et les conditions bancaires obtenues avec leur explication.
Notions à préparer : effet de levier financier.
La trace à verser : « J'ai évalué un projet d'investissement par ses flux, comparé des modes de financement et défendu un plan de trésorerie devant un prêteur. »
Séance 5 · tour 4
Budget et analyse des écarts
Décomposer l'écart constaté entre le budget construit à la séance précédente et le réel, entre ce qui relève du prix, du volume et des coûts, puis budgéter le dernier trimestre avec la capacité nouvelle dedans.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
Le dossier budgétaire : le budget du trimestre écoulé avec ses hypothèses, la décomposition de l'écart en trois composantes vérifiée par leur somme, l'imputation de chacune, et le budget du dernier trimestre avec la capacité nouvelle.
La trace à verser : « J'ai décomposé l'écart entre un budget que j'avais construit et le réel, en distinguant ce qui relevait de mes décisions de ce qui relevait du marché. »
Séance 6 · aucun tour joué · dernière séance
Rapport de gestion et soutenance
Produire le rapport de gestion des quatre trimestres et le soutenir devant un jury qui interroge les hypothèses autant que les résultats.
Le rapport final, que vous tenez
Le rapport de gestion, quatre pages : diagnostic d'ouverture, décisions et leurs justifications, analyse des écarts, situation financière de sortie, deux préconisations chiffrées, plus la soutenance de huit minutes.
La trace à verser : « J'ai rédigé le rapport de gestion d'une entreprise sur quatre trimestres et je l'ai soutenu devant un jury interrogeant mes hypothèses. »
Avant de valider le tour
Ce que vous demandez aux autres
· Demandez au responsable marketing et commercial ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable production et approvisionnement ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable des ressources humaines ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable financier ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
Votre feuille de synthèse
À remplir tour après tour, en une ligne par case : la décision clé, ce qu'on en attendait, ce qui s'est passé, ce qu'on change. C'est la relecture des quatre lignes qui fait la synthèse de fin d'atelier.
Équipe :
Tour 1
Tour 2
Tour 3
Tour 4
Le tour, en quatre lignes
Décision clé du tour
Ce que nous attendions
Ce qui s'est passé
Ce que nous changeons au tour suivant
Ce que je relève à la clôture
Résultat du tour
Trésorerie à la clôture
Part de marché
Taux d'utilisation
Place au classement
IPG · Performance économique
IPG · Performance financière
IPG · Performance commerciale
IPG · Responsabilité sociétale
IPG · Pilotage
IPG · Maîtrise décisionnelle
Qui tient quel dossier, selon la taille de l'équipe
Cinq dossiers, un par poste. La fiche de l'atelier conseille trois élèves par équipe ; voici comment les dossiers se partagent à cet effectif.
· À trois : le responsable production et approvisionnement tient aussi les ressources humaines, parce que les embauches, la formation et les salaires suivent le volume qu'il décide ; la direction générale tourne chaque tour entre les trois.