Tenir le cap et valider le tour. La direction ne remplit aucune case de décision : elle écrit la note qui justifie les choix de l'équipe, elle lit ce que le tour a envoyé, elle met les quatre responsables d'accord, et c'est elle qui valide. Dans cette entreprise, on vend des palettes : le prix s'appelle « prix à la palette », le volume « palettes à charger », la limite « capacité de la flotte », et ce qui n'est pas vendu, « kilomètres à vide ».
Vous dirigez ROUTE & CIE · Remplissez les camions pendant 5 tours, un trimestre par tour, avec les quatre responsables.
Le mandat et la règle du jeu
Diriger ROUTE & CIE · Remplissez les camions pendant 5 tours, face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients, et répondre de chaque tour validé.
5 tours, un tour par trimestre (5 trimestres en tout), précédés d'un tour d'essai qui ne comptent pas.
Ce qui fait le classement
Le classement suit l'IPG, l'indice de performance globale, qui pèse six dimensions :
Performance économique
30 %
Performance financière
20 %
Performance commerciale
15 %
Responsabilité sociétale
10 %
Pilotage
20 %
Maîtrise décisionnelle
5 %
· Chaque dimension est notée sur 100 : pour moitié face aux repères du scénario, pour moitié par le rang de l'équipe parmi les autres ; l'IPG du tour est la somme pondérée des dimensions.
· L'IPG de la partie pondère les tours par leur numéro : le dernier pèse plus que le premier, et une partie qui finit bien se classe mieux qu'une partie qui a bien commencé.
· Le classement d'un tour se lit quand l'animateur le révèle, pas à la seconde où le tour est clos.
Le premier arbitrage
Les industriels paient bien mais n'excusent aucun retard ; la bourse remplit les retours au prix du jour. Sur quoi bâtissez-vous ?
Les contrats industriels, réguliers et exigeants
Un trafic prévisible, des tarifs qui tiennent, des clients qui restent.
La moindre défaillance se paie en pénalités, et ils règlent bien plus tard.
La bourse de fret, qui remplit les retours
De quoi charger des camions qui rentreraient vides, encaissé en deux jours.
Le prix se refait chaque matin, et ne couvre plus les charges de structure.
Ce que vous portez
Aucune case de décision : chacune appartient à un responsable. Quatre choses sont à vous.
· La note de justification des décisions, sur l'écran du tour : « Qu'attendez-vous de ces choix ? Une phrase suffit. » Elle est recommandée, jamais exigée, et elle revient au tour suivant à côté du constat.
· La validation finale du tour, une fois les quatre responsables d'accord : un tour validé ne se rouvre pas.
· Le courrier du tour et La Gazette de l'Arène, à lire avant de décider : ce qui est arrivé à l'entreprise et au marché s'y annonce.
· La situation du tour, à mener en équipe : le diagnostic à cocher sur l'écran de la situation, le modèle d'analyse à choisir et ses questions ; le rendu ne part que complet, le diagnostic et le modèle ensemble.
L'arbitrage avant validation
La liste de contrôle à passer avec les responsables concernés avant de valider : chaque ligne ne cite que des décisions que l'écran propose à ce niveau.
1. Le volume du tour tient-il dans la capacité et dans les heures de l'équipe, et si non, les embauches du tour ne produiront qu'au tour suivant, comme l'investissement de capacité ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable des ressources humaines.
2. Le prix de vente et le budget marketing racontent-ils la même chose à la clientèle visée, et où nous placent-ils face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients ?
À régler avec : responsable marketing et commercial.
3. Embauches, investissement de capacité, recherche et développement : ce qui se paie ce tour et ne rapporte qu'au suivant tient-il dans la trésorerie prévue, ou faut-il un nouvel emprunt ?
À régler avec : responsable financier, responsable des ressources humaines, responsable production et approvisionnement.
4. Le choix du fournisseur et le budget qualité vont-ils dans le même sens : un fournisseur moins cher et moins sûr demande plus de qualité pour tenir les rebuts ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable financier.
5. Escompte de créances ou affacturage : mobiliser des créances coûte ; la caisse du tour en a-t-elle besoin, délais de règlement des clientèles compris ?
À régler avec : responsable financier, responsable marketing et commercial.
6. Budget rse, investissement rse (process propre), placement de trésorerie : ces sommes quittent la caisse ce tour et ne reviennent qu'aux tours suivants ; les tours qui restent suffisent-ils pour qu'elles rapportent ?
À régler avec : responsable financier, responsable production et approvisionnement.
Ce que vous lisez à chaque clôture
Les chiffres de direction, dans l'ordre où on les lit : le résultat, la caisse, le marché, le rang, puis les dimensions de l'indice.
· Résultat du tour
· Trésorerie à la clôture
· Part de marché
· Taux de remplissage
· Place au classement
· IPG · Performance économique
· IPG · Performance financière
· IPG · Performance commerciale
· IPG · Responsabilité sociétale
· IPG · Pilotage
· IPG · Maîtrise décisionnelle
Ce que vous préparez pour chaque séance
Pour chaque séance : l'objectif que l'équipe vise, le livrable qu'elle rend et que vous tenez, et la trace à verser. Vous ne rendez rien à la place des autres : vous vous assurez que c'est rendu.
Séance 1 · tour d'essai, qui ne compte pas
Entrer dans l'entreprise de transport sur un tour d'essai
Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat du transporteur, ses clientèles et sa flotte, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche d'identité du transporteur, une page : ce que transporte l'entreprise et pour qui, les trois clientèles avec leur délai de règlement, le parc de camions et les plafonds de tonnage, les charges qui tombent chaque trimestre, et les trois chiffres du tour d'essai.
Notions à préparer : palette transportée, unité de l'entreprise.
La trace à verser : « J'ai présenté une entreprise de transport sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai, pour ouvrir mon dossier de synthèse. »
Séance 2 · tour 1
Lire la rentabilité à la palette
Reconstituer le coût de revient d'une palette transportée et la marge de chaque clientèle, pour décider d'un premier mix entre contrats et fret.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche de rentabilité, une page : le coût de revient à la palette, la marge de chaque clientèle, le mix retenu entre contrats et fret, et sa justification chiffrée.
La trace à verser : « J'ai calculé la rentabilité à la palette d'un transporteur et arbitré un mix entre une clientèle régulière et une clientèle volatile. »
Séance 3 · tour 2
Le camion qui rentre à vide
Décider s'il faut charger, sur les retours à vide, des lots de la bourse de fret payés sous le coût de revient complet : distinguer le coût déjà engagé du coût que la décision ajoute, et fixer le prix plancher d'une capacité qui se perd si elle ne roule pas.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note de coût marginal : le coût complet d'une palette décomposé entre engagé et ajouté, la marge d'un retour chargé face au retour à vide, le prix plancher retenu avec sa justification commerciale, et l'écart entre le remplissage prévu et le remplissage réalisé.
La trace à verser : « J'ai fixé le prix plancher d'un lot de retour en séparant le coût que la décision ajoutait du coût déjà engagé. »
Séance 4 · tour 3
Le gazole prend dix-huit pour cent
Répercuter une hausse du gazole clientèle par clientèle selon sa sensibilité au prix, et préparer le pic du trimestre suivant : un véhicule acheté et un conducteur embauché ce trimestre ne servent qu'au suivant.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note de répercussion : l'effet de la hausse sur la marge d'une palette, la répercussion retenue par clientèle avec sa justification par la sensibilité au prix, le véhicule et le recrutement décidés pour le pic, et la condition qui les rend bons si la demande déçoit.
Notions à préparer : délai de mise en service.
La trace à verser : « J'ai répercuté une hausse de coût clientèle par clientèle selon leur sensibilité au prix, en préparant une capacité pour un trimestre que je ne voyais pas encore. »
Séance 5 · tour 4
Le grand compte qui paie à soixante jours, en plein pic
Traverser le trimestre de pointe sans que la trésorerie se rompe : un client industriel pèse près du tiers du trafic et règle à soixante jours quand le gazole se paie à quinze jours et les chauffeurs à la fin du mois. Servir plus, c'est avancer plus.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche de plan de pointe : le besoin en fonds de roulement du trimestre reconstitué à partir des délais, le solde de trésorerie prévu, le financement des créances retenu avec son coût, les contrats servis en priorité, et l'écart au solde réalisé après clôture.
La trace à verser : « J'ai financé le besoin en fonds de roulement d'un trimestre de pointe en mobilisant des créances à soixante jours, après avoir chiffré ce que servir davantage coûtait en trésorerie. »
Séance 6 · tour 5
Renouveler la flotte ou la réparer
Décider par la valeur actuelle nette si trois porteurs usés se remplacent ou se réparent, en ne comptant que les flux que la décision change, puis employer les excédents dégagés par le pic sans se priver de la réserve qu'impose un monde variable.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note de renouvellement : le tableau des flux différentiels année par année, la valeur actuelle nette et la décision qu'elle fonde, le montant d'excédent disponible, la réserve gardée, et le placement ou la couverture retenue avec son effet attendu.
Notions à préparer : valeur de revente.
La trace à verser : « J'ai décidé du renouvellement d'une flotte par la valeur actuelle nette des seuls flux que la décision changeait. »
Séance 7 · aucun tour joué · dernière séance
Bâtir le diagnostic stratégique
Construire le diagnostic stratégique des cinq trimestres, de la rentabilité à la résistance aux aléas, et le défendre oralement comme devant un comité de direction.
Le rapport final, que vous tenez
Le diagnostic stratégique des cinq trimestres : une page, quatre indicateurs justifiés dont un de résistance au risque, l'aléa qui a le plus pesé et la réponse qui lui a été apportée, et la présentation orale de huit minutes qui le défend.
La trace à verser : « J'ai bâti le diagnostic stratégique d'une entreprise sur cinq trimestres et je l'ai défendu oralement devant un jury qui contestait mes arbitrages. »
Avant de valider le tour
Ce que vous demandez aux autres
· Demandez au responsable marketing et commercial ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable production et approvisionnement ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable des ressources humaines ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable financier ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
Votre feuille de synthèse
À remplir tour après tour, en une ligne par case : la décision clé, ce qu'on en attendait, ce qui s'est passé, ce qu'on change. C'est la relecture des quatre lignes qui fait la synthèse de fin d'atelier.
Équipe :
Tour 1
Tour 2
Tour 3
Tour 4
Tour 5
Le tour, en quatre lignes
Décision clé du tour
Ce que nous attendions
Ce qui s'est passé
Ce que nous changeons au tour suivant
Ce que je relève à la clôture
Résultat du tour
Trésorerie à la clôture
Part de marché
Taux de remplissage
Place au classement
IPG · Performance économique
IPG · Performance financière
IPG · Performance commerciale
IPG · Responsabilité sociétale
IPG · Pilotage
IPG · Maîtrise décisionnelle
Qui tient quel dossier, selon la taille de l'équipe
Cinq dossiers, un par poste. La fiche de l'atelier conseille quatre élèves par équipe ; voici comment les dossiers se partagent à cet effectif.
· À quatre : un responsable par dossier ; la direction générale tourne chaque tour entre les quatre responsables, et celui qui la tient valide le tour.