Piloter sous incertitude une entreprise de transport

Contexte pédagogique

Une équipe qui maîtrise chaque notion séparément échoue encore à les tenir ensemble, parce que la réalité ne pose jamais un problème à la fois. Ici la décision de flotte engage la trésorerie, le choix des contrats fixe le besoin en fonds de roulement, le pic impose un recrutement qu'il faudra financer, et le monde variable défait parfois le raisonnement le plus juste. L'équipe apprend que la bonne stratégie n'est pas celle qui gagne à tous les coups, mais celle qui survit à un mauvais trimestre sans se rompre, et cela ne s'enseigne qu'en le vivant sur plusieurs tours enchaînés.

Fiche technique

La partie à créer, une fois pour tout l'atelier

Trois façons de le placer dans l'année

Le contenu ne change pas, seul le découpage change. Prenez celui qui correspond à votre emploi du temps.

Adapter le niveau

Le déroulé est écrit pour le niveau 5 · Stratégie. Un cran au-dessus ou au-dessous se règle à la création de la partie, et voici ce qu'il change : les leviers, l'entreprise jouée, les séances à retoucher et le temps de chaque tour, lus dans les réglages du jeu plutôt qu'écrits à la main.

Déroulé séance par séance

Le minutage est une trame, pas une contrainte. Aucune séance ne dépasse deux heures, de sorte qu'elle entre dans un créneau ordinaire ; à vous de l'étirer si vous disposez de plus de temps, ou de la resserrer. Une seule règle si vous devez couper : prenez sur la production plutôt que sur le débriefing, qui est ce qui transforme une partie jouée en séance apprise.

1. 1

   Entrer dans l'entreprise de transport sur un tour d'essai

   2 h · tour d'essai joué en séance, il ne compte pas

   Le tour demande ≈ 25 min (estimation : lecture, saisie, analyse, prise en main), le déroulé lui en donne 25.

   Objectif. Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat du transporteur, ses clientèles et sa flotte, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.

   Volet 1 · Analyser les coûts et la rentabilitéVolet 2 · Construire une stratégie commerciale

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je présente une entreprise de transport en une page : ce qu'elle transporte, pour qui, avec quelle flotte et quels délais de règlement.
   • · Je repère, sur l'écran de décision, ce qui se décide chaque trimestre et ce que le monde variable peut modifier.
   • · Je lis un premier compte de résultat et un premier tableau de flux, et je distingue ce qui a été facturé, ce qui a été gagné et ce qui est entré en caisse.

   Notions mobilisées

   palette transportée, unité de l'entreprise, clientèles et délais de règlement, charges de structure de la flotte, compte de résultat et tableau de flux.

   Ce que vous préparez avant

   Créez la partie depuis votre espace avec ces réglages : scénario transport, un trimestre par tour, niveau 5 · Stratégie, cinq tours, six équipes, deux concurrents machine, TVA activée, monde variable coché, questions de connaissances activées, et dans « Tour d'essai » un tour, sans cocher l'enchaînement automatique : c'est vous qui commencerez la vraie partie depuis l'ardoise en fin de séance. Notez le code d'invitation. Constituez les équipes à l'avance : quatre élèves par équipe, rôles tournants d'une séance à l'autre. Imprimez la fiche d'identité du transporteur, vierge. Prévenez que le monde variable est actif dès l'essai : un événement peut tomber, et c'est voulu.

   Minutage

   1. 10 minLe cadre. Vous annoncez la règle : sept séances, un tour d'essai qui ne compte pas puis cinq trimestres, un seul transporteur, un document rendu à chaque fin de séance, et un monde variable qui peut défaire le raisonnement le plus juste. Les équipes rejoignent la partie avec le code et nomment leur entreprise.
   2. 25 minL'entreprise, lue à l'écran. Chaque équipe lit le mandat du transporteur, ses trois clientèles avec leurs délais de règlement, le parc de camions et ses deux plafonds de tonnage, le panneau du tarif carburant. Elle remplit la première moitié de sa fiche d'identité : ce que transporte l'entreprise, pour qui, et avec quels moyens.
   3. 25 minLe tour d'essai. Le bandeau de l'arène dit que rien ne compte. Chaque équipe lit la situation du trimestre, arbitre entre contrats industriels et bourse de fret, puis saisit son mix et son prix. Vous ne corrigez rien : un arbitrage trop agressif est exactement ce que l'essai est fait pour absorber.
   4. 20 minClôture de l'essai et premiers résultats. Vous clôturez le tour d'essai depuis votre espace. Chaque équipe lit son chiffre d'affaires, son résultat et sa trésorerie de fin de trimestre, et reporte les trois chiffres sur sa fiche d'identité.
   5. 20 minCe que l'essai apprend. Vous affichez deux équipes côte à côte : un mix, un prix, un résultat, une trésorerie. Qui a vendu le plus, qui a gagné le plus, et pourquoi ce n'est pas la même équipe. Le tableau de flux montre que ce qui a été facturé n'est pas encore rentré. Un éventuel aléa du monde variable est lu ensemble.
   6. 20 minLa vraie partie commence. Les équipes terminent leur fiche d'identité. Vous appuyez sur « Commencer la vraie partie » depuis l'ardoise, vous confirmez, et toutes les entreprises repartent de l'état initial. Les équipes voient le bandeau de départ et lisent la situation du premier trimestre, cette fois pour de vrai.

   Livrable de la séance

   La fiche d'identité du transporteur, une page : ce que transporte l'entreprise et pour qui, les trois clientèles avec leur délai de règlement, le parc de camions et les plafonds de tonnage, les charges qui tombent chaque trimestre, et les trois chiffres du tour d'essai.

   Trace pour le dossier de synthèse

   « J'ai présenté une entreprise de transport sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai, pour ouvrir mon dossier de synthèse. »

   Ce qui est évalué

   • · Les trois clientèles sont nommées avec leur délai de règlement.
   • · Les deux plafonds du parc de camions sont distingués.
   • · Les trois chiffres de l'essai sont exacts, et la différence entre le résultat et la trésorerie est relevée.
2. 2

   Lire la rentabilité à la palette

   2 h · tour 1 joué en séance

   Le tour demande ≈ 16 min (estimation : lecture, saisie, analyse), le déroulé lui en donne 35.

   Objectif. Reconstituer le coût de revient d'une palette transportée et la marge de chaque clientèle, pour décider d'un premier mix entre contrats et fret.

   Volet 1 · Analyser les coûts et la rentabilitéVolet 2 · Construire une stratégie commerciale

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je calcule un coût de revient à la palette à partir des charges d'un transporteur.
   • · Je compare la marge d'un contrat industriel à celle d'un chargement de la bourse de fret.
   • · Je décide d'un premier équilibre entre une clientèle régulière et une clientèle volatile.

   Notions mobilisées

   coût de revient à la palette, taux de remplissage des retours, marge par clientèle, mix de clientèles, charges fixes d'une flotte.

   Ce que vous préparez avant

   Créez la partie avec les réglages ci-dessus et notez le code d'invitation. Constituez des équipes de quatre, une par domaine : coûts, commercial, flotte, finance. Imprimez la fiche de coût à la palette vierge et distribuez-la une semaine avant, avec les charges d'un trimestre de la flotte et les prix moyens par clientèle tels que le scénario les donne. À préparer par les équipes avant la séance : un premier coût de revient à la palette, calculé à la maison sur cette fiche, retours à vide compris ; la séance part de ce calcul et le corrige, elle ne le refait pas. Prévenez que le monde variable est actif : une décision juste pourra mal tourner, et ce ne sera pas une erreur.

   Minutage

   1. 10 minLe cadre et le contrat. Vous annoncez la règle : six séances, cinq trimestres, un seul transporteur, un document rendu à chaque fois, et un monde qui réserve des surprises. Les équipes rejoignent la partie.
   2. 20 minLe coût d'une palette. Chaque équipe confronte le coût à la palette qu'elle a préparé aux chiffres que l'arène affiche, charges de flotte comprises, et corrige ce qu'elle avait oublié : les retours à vide qui ne rapportent rien sont l'oubli le plus fréquent.
   3. 20 minDeux clientèles qui s'opposent. L'équipe compare la marge d'un contrat industriel, régulier mais exigeant, et celle d'un chargement de la bourse de fret, opportuniste et volatile. Le mix n'est pas neutre.
   4. 35 minPremier arbitrage et décisions. L'arène pose un arbitrage à deux issues. L'équipe tranche son mix de clientèles et son prix, motive son choix, puis saisit ses décisions.
   5. 15 minClôture et résultats. Vous clôturez le trimestre. Chaque équipe reçoit son compte de résultat, sa marge par clientèle et sa place au classement.
   6. 20 minDébriefing. Deux équipes présentent leur coût à la palette et leur mix, et les confrontent à leur résultat. Vous affichez les deux comptes de résultat côte à côte. La fiche de rentabilité se termine hors séance, à partir des chiffres de la clôture.

   Livrable de la séance

   La fiche de rentabilité, une page : le coût de revient à la palette, la marge de chaque clientèle, le mix retenu entre contrats et fret, et sa justification chiffrée.

   Trace pour le dossier de synthèse

   « J'ai calculé la rentabilité à la palette d'un transporteur et arbitré un mix entre une clientèle régulière et une clientèle volatile. »

   Ce qui est évalué

   • · Le coût à la palette intègre les charges de flotte, pas seulement le carburant.
   • · La marge de chaque clientèle est calculée, pas estimée.
   • · Le mix retenu est justifié par les marges, pas par une préférence.
3. 3

   Le camion qui rentre à vide

   2 h · tour 2 joué en séance

   Le tour demande ≈ 16 min (estimation : lecture, saisie, analyse), le déroulé lui en donne 30.

   Objectif. Décider s'il faut charger, sur les retours à vide, des lots de la bourse de fret payés sous le coût de revient complet : distinguer le coût déjà engagé du coût que la décision ajoute, et fixer le prix plancher d'une capacité qui se perd si elle ne roule pas.

   Volet 1 · Analyser les coûts et la rentabilitéVolet 2 · Construire une stratégie commerciale

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je distingue, dans le coût de revient complet d'une palette, ce qui est engagé de toute façon de ce que la décision ajoute.
   • · Je calcule la marge qu'un lot payé sous le coût complet laisse tout de même, et je la compare à celle d'un retour à vide.
   • · Je fixe un prix plancher qui tient compte du risque commercial d'habituer le marché à un tarif bas.

   Notions mobilisées

   coût de revient complet et coût marginal, marge sur coût variable, capacité périssable, prix plancher, coût d'opportunité.

   Ce que vous préparez avant

   Relisez la situation du deuxième trimestre : les porteurs rentrent à vide trois fois sur quatre, la bourse propose des lots à 52 € la palette quand le prix moyen est de 74 € et le coût complet proche de 54 €. Le coût de route d'une palette, carburant et péages, tourne autour de 25 € : c'est le seul chiffre que la décision ajoute, le reste est payé que le camion roule ou non. Distribuez à la fin de la séance précédente un compte à deux colonnes, retour à vide et retour chargé à 52 €. À préparer par les équipes avant la séance : ce compte rempli avec les chiffres de la situation du deuxième trimestre, et une phrase qui dit laquelle des deux colonnes elles croient ; la séance part de ce compte. Le monde variable est activé : un aléa peut faire mentir le trimestre, et c'est déjà l'objet de l'exercice.

   Minutage

   1. 10 minRetour sur le premier trimestre. Chaque équipe relit son résultat, son taux de remplissage et l'aléa qu'elle a subi ou évité. Vous notez qui a gagné en résultat mais dont les camions rentrent vides.
   2. 25 minCe que coûte un retour à vide. Les équipes reprennent le compte à deux colonnes qu'elles ont préparé et le confrontent entre elles. Le chauffeur est payé et le camion s'amortit dans les deux cas : un lot à 52 € laisse 27 € de plus qu'un retour à vide, alors que le coût complet dit qu'on vend à perte. La séance tient dans cette contradiction, et l'équipe doit dire laquelle des deux lectures sert la décision.
   3. 20 minLe prix plancher. Chaque équipe fixe le tarif au-dessous duquel elle refuse un lot de retour, et écrit pourquoi ce n'est ni le coût complet ni le coût de route : un marché habitué à 52 € finira par le demander sur l'aller. Le prix plancher est une décision commerciale autant qu'un calcul.
   4. 30 minDécisions du trimestre. L'équipe arrête son mix entre contrats industriels, distribution et bourse, son prix, et le volume qu'elle vise, puis écrit le taux de remplissage qu'elle attend. Cette prévision sera relue au tour suivant.
   5. 15 minClôture et résultats. Vous clôturez le trimestre. Le taux de remplissage et le prix moyen à la palette apparaissent côte à côte, et une équipe qui a chargé ses retours lit ce que cela a fait à son prix moyen comme à son résultat.
   6. 20 minDébriefing. On compare une équipe qui a chargé la bourse et une équipe qui a tenu son prix. La question qui reste ouverte : le prix moyen le plus élevé est-il le résultat le plus élevé. La note de coût marginal se termine hors séance, avec l'écart de remplissage constaté.

   Livrable de la séance

   La note de coût marginal : le coût complet d'une palette décomposé entre engagé et ajouté, la marge d'un retour chargé face au retour à vide, le prix plancher retenu avec sa justification commerciale, et l'écart entre le remplissage prévu et le remplissage réalisé.

   Trace pour le dossier de synthèse

   « J'ai fixé le prix plancher d'un lot de retour en séparant le coût que la décision ajoutait du coût déjà engagé. »

   Ce qui est évalué

   • · Le coût complet est décomposé entre ce qui est engagé et ce que la décision ajoute.
   • · Le prix plancher est justifié par le risque commercial, pas seulement par un calcul de marge.
   • · La capacité perdue d'un retour à vide est chiffrée comme un coût d'opportunité.
4. 4

   Le gazole prend dix-huit pour cent

   2 h · tour 3 joué en séance

   Le tour demande ≈ 16 min (estimation : lecture, saisie, analyse), le déroulé lui en donne 30.

   Objectif. Répercuter une hausse du gazole clientèle par clientèle selon sa sensibilité au prix, et préparer le pic du trimestre suivant : un véhicule acheté et un conducteur embauché ce trimestre ne servent qu'au suivant.

   Volet 1 · Analyser les coûts et la rentabilitéVolet 4 · Décider en avenir incertain

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je mesure ce qu'une hausse du carburant fait à la marge d'une palette et au poids du carburant dans le prix.
   • · Je répercute une hausse de coût différemment selon la sensibilité au prix de chaque clientèle.
   • · Je dimensionne un véhicule et un recrutement pour un pic que je ne verrai qu'au trimestre suivant.

   Notions mobilisées

   sensibilité au prix des clientèles, répercussion d'une hausse de coût, investissement et amortissement, capacité et flexibilité, délai de mise en service.

   Ce que vous préparez avant

   Le scénario fait bondir le gazole de 18 % ce trimestre : annoncez-le en ouverture, il pèse sur chaque palette roulée. Les industriels sous contrat sont peu sensibles au prix, la grande distribution l'est beaucoup, la bourse de fret l'est plus encore : la hausse ne se répercute pas pareil sur les trois. Relisez la saisonnalité : le quatrième trimestre est le pic de l'année, surtout pour la distribution. Les véhicules s'achètent typés, fourgon à 45 000 € pour 1 000 palettes, porteur à 95 000 € pour 2 000, semi-remorque à 165 000 € pour 3 000, et entrent en service au trimestre suivant. Les conducteurs embauchés, 2 800 € par recrutement, arrivent eux aussi au trimestre suivant, dans la limite de dix-huit salariés. Distribuez à la fin de la séance précédente une grille à trois colonnes, répercuter, absorber, préparer le pic, avec la hausse annoncée et la sensibilité au prix de chaque clientèle. À préparer par les équipes avant la séance : les deux premières colonnes, c'est-à-dire ce que la hausse retire à la marge d'une palette et ce qu'une répercussion rendrait clientèle par clientèle ; la séance part de ces chiffres et consacre son temps à la troisième colonne.

   Minutage

   1. 10 minRelecture des prévisions. Chaque équipe confronte le remplissage prévu à celui obtenu, et lit le poids du carburant dans son prix avant la hausse.
   2. 25 minRépercuter ou absorber. Les équipes reprennent les deux colonnes qu'elles ont préparées et tranchent clientèle par clientèle : répercuter aux industriels qui suivront, moins à la distribution qui partirait, presque rien à la bourse qui n'attend que cela. Une hausse uniforme est la réponse facile, et la séance est faite pour la refuser.
   3. 20 minPréparer un pic qu'on ne voit pas encore. Chaque équipe remplit la troisième colonne : le véhicule qu'elle achète et les conducteurs qu'elle embauche pour un trimestre qui n'est pas celui-ci. Elle écrit à quelle condition son choix reste bon si le pic déçoit, parce que le monde variable peut le faire.
   4. 30 minDécisions du trimestre. L'équipe arrête ses prix par clientèle, son mix, son investissement et son recrutement, et inscrit la capacité qu'elle attend au trimestre suivant.
   5. 15 minClôture et résultats. Vous clôturez le trimestre. La répercussion se lit tout de suite dans le prix moyen et les volumes par clientèle. Le véhicule et les conducteurs, eux, ne se lisent encore que dans la trésorerie : la capacité arrive au trimestre suivant.
   6. 20 minDébriefing. On compare une équipe qui a répercuté uniformément et une équipe qui a modulé par clientèle, puis celles qui ont préparé le pic et celles qui attendent de le voir. La question qui reste ouverte : peut-on décider d'une capacité pour une demande qu'on ne connaît pas encore. La note de répercussion se termine hors séance.

   Livrable de la séance

   La note de répercussion : l'effet de la hausse sur la marge d'une palette, la répercussion retenue par clientèle avec sa justification par la sensibilité au prix, le véhicule et le recrutement décidés pour le pic, et la condition qui les rend bons si la demande déçoit.

   Trace pour le dossier de synthèse

   « J'ai répercuté une hausse de coût clientèle par clientèle selon leur sensibilité au prix, en préparant une capacité pour un trimestre que je ne voyais pas encore. »

   Ce qui est évalué

   • · La répercussion diffère par clientèle et se justifie par la sensibilité au prix de chacune.
   • · Le véhicule et le recrutement sont décidés pour le trimestre suivant, en le disant.
   • · La décision énonce la condition à laquelle elle reste bonne si le pic déçoit.
5. 5

   Le grand compte qui paie à soixante jours, en plein pic

   2 h · tour 4 joué en séance

   Le tour demande ≈ 16 min (estimation : lecture, saisie, analyse), le déroulé lui en donne 30.

   Objectif. Traverser le trimestre de pointe sans que la trésorerie se rompe : un client industriel pèse près du tiers du trafic et règle à soixante jours quand le gazole se paie à quinze jours et les chauffeurs à la fin du mois. Servir plus, c'est avancer plus.

   Volet 3 · Piloter la trésorerie et le financementVolet 2 · Construire une stratégie commerciale

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je relie le besoin en fonds de roulement d'un transporteur aux délais de règlement de ses clientèles et de ses fournisseurs.
   • · Je construis un plan de trésorerie de trimestre de pointe et j'y repère le point de tension.
   • · Je compare l'escompte et l'affacturage sur leur coût, et je mesure le risque d'un chiffre d'affaires concentré sur un client.

   Notions mobilisées

   besoin en fonds de roulement, délai de règlement client, escompte et affacturage, concentration du chiffre d'affaires, plan de trésorerie.

   Ce que vous préparez avant

   C'est la séance qui décide de l'exercice : prévoyez d'y consacrer tout le temps annoncé. La demande culmine ce trimestre, la distribution plus encore que le reste, et les équipes qui ont préparé leur capacité au trimestre précédent la reçoivent maintenant. Relisez la situation du quatrième trimestre : bénéficiaire, et pourtant à découvert, parce que l'entreprise encaisse à soixante jours ce qu'elle décaisse à quinze et trente. Distribuez à la fin de la séance précédente la fiche de plan de pointe, où l'équipe écrira son solde de trésorerie attendu, le financement de ses créances et les contrats qu'elle sert en priorité AVANT de connaître le résultat. À préparer par les équipes avant la séance : le cycle du trimestre reconstitué sur cette fiche, le gazole à quinze jours, les chauffeurs à la fin du mois, les industriels à soixante jours, avec une première projection du solde de trésorerie ; la séance part de cette projection. Les délais des clientèles sont dans le jeu : industriels à soixante jours, distribution à quarante-cinq, bourse comptant.

   Minutage

   1. 10 minCe que dit le trimestre. Vous rappelez sans chiffre que la demande va culminer. Les équipes retrouvent seules l'ampleur du pic dans les informations du jeu, mesurent l'écart avec la capacité qu'elles ont reçue, et lisent leur délai de règlement client moyen.
   2. 25 minLe cycle qui avance de l'argent. Chaque équipe reprend le cycle qu'elle a préparé et le corrige avec la demande réelle du pic : le gazole à quinze jours, les chauffeurs à la fin du mois, les industriels à soixante jours. Elle arrête son solde de trésorerie projeté et découvre que servir plus de palettes creuse le découvert avant de remplir la caisse.
   3. 20 minFinancer les créances, choisir les clients. L'équipe compare l'escompte et l'affacturage sur leur coût, décide de la part des créances qu'elle mobilise, et choisit les contrats qu'elle honore en priorité si la capacité ne suffit pas : la bourse payée comptant soulage la caisse, l'industriel à soixante jours la creuse mais reste fidèle. Elle chiffre aussi ce que lui coûterait de perdre son grand compte.
   4. 30 minDécisions du trimestre. Saisie du mix, des prix, de la mobilisation des créances et de la couverture du découvert. La fiche de plan de pointe reste sur la table, visible.
   5. 15 minClôture et résultats. Vous clôturez le trimestre de pointe. Le solde de trésorerie réalisé apparaît à côté du solde prévu, le coût du financement dans le résultat, et le monde variable a corsé la note pour certaines.
   6. 20 minDébriefing. Chaque équipe compare son plan et son résultat. Celle qui a le plus roulé a-t-elle le mieux gagné, et celle qui a le mieux gagné a-t-elle encore de la caisse : les deux questions n'ont pas la même réponse, et c'est le cours. L'écart au solde réalisé s'écrit sur la fiche hors séance.

   Livrable de la séance

   La fiche de plan de pointe : le besoin en fonds de roulement du trimestre reconstitué à partir des délais, le solde de trésorerie prévu, le financement des créances retenu avec son coût, les contrats servis en priorité, et l'écart au solde réalisé après clôture.

   Trace pour le dossier de synthèse

   « J'ai financé le besoin en fonds de roulement d'un trimestre de pointe en mobilisant des créances à soixante jours, après avoir chiffré ce que servir davantage coûtait en trésorerie. »

   Ce qui est évalué

   • · Le besoin en fonds de roulement est reconstitué à partir des délais de règlement, clients et fournisseurs.
   • · L'escompte et l'affacturage sont comparés sur leur coût, et la part mobilisée est justifiée.
   • · La priorité donnée aux contrats tient compte du délai de règlement et pas seulement de la marge.
6. 6

   Renouveler la flotte ou la réparer

   2 h · tour 5 joué en séance

   Le tour demande ≈ 16 min (estimation : lecture, saisie, analyse), le déroulé lui en donne 30.

   Objectif. Décider par la valeur actuelle nette si trois porteurs usés se remplacent ou se réparent, en ne comptant que les flux que la décision change, puis employer les excédents dégagés par le pic sans se priver de la réserve qu'impose un monde variable.

   Volet 3 · Piloter la trésorerie et le financementVolet 4 · Décider en avenir incertain

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je retiens, dans un projet de renouvellement, les seuls flux que la décision change : entretien évité, carburant économisé, revente des anciens véhicules.
   • · Je ramène des flux étalés sur plusieurs années à leur valeur d'aujourd'hui, et je décide sur leur somme.
   • · Je décide d'un placement des excédents de trésorerie en gardant une réserve de sécurité chiffrée.

   Notions mobilisées

   flux de trésorerie différentiels, valeur actuelle nette et actualisation, valeur de revente, placement et rendement, réserve de sécurité.

   Ce que vous préparez avant

   Relisez la situation du cinquième trimestre : trois porteurs dont l'entretien coûte 21 000 € par trimestre et grimpe, à remplacer pour 315 000 € financés sur six ans, contre un entretien retombant à 5 500 € et neuf pour cent de gazole en moins. Dans le jeu, la décision se prend en revendant des porteurs et en en achetant, et le placement des excédents rapporte deux pour cent l'an. Distribuez à la fin de la séance précédente un tableau de flux vierge, année par année, avec les chiffres de la situation. À préparer par les équipes avant la séance : ce tableau rempli des seuls flux que la décision change, actualisé, avec le signe de la somme ; la séance part de ce tableau et le discute, elle ne le remplit pas. Prévoyez que certaines équipes sortent du pic à sec, et adaptez leur travail à la couverture plutôt qu'au placement.

   Minutage

   1. 10 minAprès la pointe. Chaque équipe fait le point de sa trésorerie après le pic : certaines débordent d'excédents, d'autres pansent un aléa ou un découvert de croissance. Le travail de la séance n'est pas le même pour toutes, et c'est voulu.
   2. 25 minLes flux que la décision change. Les équipes reprennent le tableau qu'elles ont préparé et le confrontent : l'entretien évité, le gazole économisé, la revente des anciens porteurs, et le prix des nouveaux. L'amortissement n'y entre pas, ce n'est pas un flux. Elles relisent le signe de la somme actualisée. Une équipe qui a comparé le coût d'achat aux économies d'un seul trimestre a conclu à l'envers, et c'est ici qu'elle le voit.
   3. 20 minUne trésorerie qui dort ne rapporte rien. Les équipes en excédent chiffrent ce que leur trésorerie inactive laisse perdre, ce qu'un placement rapporterait, et la réserve qu'un monde variable impose de garder devant un dernier trimestre incertain. Les autres chiffrent le coût de leur couverture.
   4. 30 minDécisions du trimestre. Saisie de la revente et de l'achat de véhicules, du placement ou de la couverture selon la situation, du mix et du prix. Chaque équipe écrit ce qu'elle attend de son choix.
   5. 15 minClôture et résultats. Vous clôturez le dernier trimestre joué. Le rendement d'un placement, ou le coût d'une couverture, apparaît dans le résultat de chaque équipe, et les véhicules revendus ont quitté le bilan.
   6. 20 minDébriefing. On compare une équipe qui a renouvelé et une équipe qui a réparé, puis une équipe qui a fait travailler son excédent et une équipe qui l'a laissé dormir, sans oublier celle qu'un aléa a rattrapée. La question qui reste ouverte : jusqu'où engager quand demain est incertain. La note de renouvellement se termine hors séance.

   Livrable de la séance

   La note de renouvellement : le tableau des flux différentiels année par année, la valeur actuelle nette et la décision qu'elle fonde, le montant d'excédent disponible, la réserve gardée, et le placement ou la couverture retenue avec son effet attendu.

   Trace pour le dossier de synthèse

   « J'ai décidé du renouvellement d'une flotte par la valeur actuelle nette des seuls flux que la décision changeait. »

   Ce qui est évalué

   • · Seuls les flux que la décision change entrent dans le tableau, et l'amortissement n'y est pas.
   • · Les flux sont actualisés et la décision se fonde sur leur somme, pas sur un seul trimestre.
   • · Le placement laisse une réserve justifiée par l'incertitude du dernier trimestre.
7. 7

   Bâtir le diagnostic stratégique

   2 h

   Objectif. Construire le diagnostic stratégique des cinq trimestres, de la rentabilité à la résistance aux aléas, et le défendre oralement comme devant un comité de direction.

   Volet 2 · Construire une stratégie commercialeVolet 5 · Rendre compte et convaincre

   ▸Voir le déroulé de la séance

   Compétences travaillées

   • · Je construis un diagnostic stratégique qui relie la rentabilité, la trésorerie et la résistance au risque.
   • · Je choisis les indicateurs qui expliquent une trajectoire, et j'écarte ceux qui l'habillent.
   • · Je défends oralement une stratégie et ses arbitrages devant un jury qui conteste.

   Notions mobilisées

   diagnostic stratégique, trajectoire de performance, résistance aux aléas, arbitrages structurants, compte rendu à une direction.

   Ce que vous préparez avant

   Annoncez la soutenance à la séance précédente et donnez la grille d'évaluation. À préparer par les équipes avant la séance : le diagnostic sur une page, bâti à partir des cinq trimestres depuis leur espace, avec ses quatre indicateurs au plus ; la séance le resserre et le défend, elle ne le construit pas. Prévoyez un ordre de passage tiré au sort et un temps de parole tenu au chronomètre pour chaque groupe. Préparez, pour le jury, une question qui oblige chaque équipe à assumer un arbitrage risqué.

   Minutage

   1. 10 minConsignes et tirage. Rappel de la grille, tirage de l'ordre de passage. Chaque équipe disposera d'un temps de présentation court suivi de questions du jury, qui contestera au moins un arbitrage.
   2. 25 minMise au point du diagnostic. Les équipes reprennent le diagnostic qu'elles ont préparé et le resserrent. Contrainte forte : une seule page, quatre indicateurs au maximum, chacun justifié, dont un qui mesure la résistance aux aléas subis.
   3. 10 minPréparation de l'oral. Répartition de la parole, anticipation des objections du jury. Vous passez dans les équipes pour repérer les diagnostics qui masquent un mauvais trimestre plutôt que de l'assumer.
   4. 60 minPassage des équipes. Huit minutes de présentation et deux minutes de questions par équipe, chronométrées. Chaque équipe présente son diagnostic puis affronte les questions du jury, formé de vous et de deux élèves d'une autre équipe qui contestent un arbitrage.
   5. 15 minBilan de l'atelier. Vous rendez le classement final, puis vous le mettez de côté : ce qui se note est le diagnostic et sa défense. Chaque élève écrit les trois phrases de son dossier de synthèse ; la mise au propre se termine hors séance.

   Livrable de la séance

   Le diagnostic stratégique des cinq trimestres : une page, quatre indicateurs justifiés dont un de résistance au risque, l'aléa qui a le plus pesé et la réponse qui lui a été apportée, et la présentation orale de huit minutes qui le défend.

   Trace pour le dossier de synthèse

   « J'ai bâti le diagnostic stratégique d'une entreprise sur cinq trimestres et je l'ai défendu oralement devant un jury qui contestait mes arbitrages. »

   Ce qui est évalué

   • · Le diagnostic relie la rentabilité, la trésorerie et la résistance aux aléas.
   • · Chaque indicateur retenu est justifié par ce qu'il explique de la trajectoire.
   • · L'oral assume un arbitrage risqué et le défend, plutôt que de le masquer.

Livrables attendus, dans l'ordre

De quoi construire votre grille : la liste est celle des séances, elle ne peut pas en différer.

1. Séance 1. La fiche d'identité du transporteur, une page : ce que transporte l'entreprise et pour qui, les trois clientèles avec leur délai de règlement, le parc de camions et les plafonds de tonnage, les charges qui tombent chaque trimestre, et les trois chiffres du tour d'essai.
2. Séance 2. La fiche de rentabilité, une page : le coût de revient à la palette, la marge de chaque clientèle, le mix retenu entre contrats et fret, et sa justification chiffrée.
3. Séance 3. La note de coût marginal : le coût complet d'une palette décomposé entre engagé et ajouté, la marge d'un retour chargé face au retour à vide, le prix plancher retenu avec sa justification commerciale, et l'écart entre le remplissage prévu et le remplissage réalisé.
4. Séance 4. La note de répercussion : l'effet de la hausse sur la marge d'une palette, la répercussion retenue par clientèle avec sa justification par la sensibilité au prix, le véhicule et le recrutement décidés pour le pic, et la condition qui les rend bons si la demande déçoit.
5. Séance 5. La fiche de plan de pointe : le besoin en fonds de roulement du trimestre reconstitué à partir des délais, le solde de trésorerie prévu, le financement des créances retenu avec son coût, les contrats servis en priorité, et l'écart au solde réalisé après clôture.
6. Séance 6. La note de renouvellement : le tableau des flux différentiels année par année, la valeur actuelle nette et la décision qu'elle fonde, le montant d'excédent disponible, la réserve gardée, et le placement ou la couverture retenue avec son effet attendu.
7. Séance 7. Le diagnostic stratégique des cinq trimestres : une page, quatre indicateurs justifiés dont un de résistance au risque, l'aléa qui a le plus pesé et la réponse qui lui a été apportée, et la présentation orale de huit minutes qui le défend.

Modalités d'évaluation

• · Les cinq livrables intermédiaires, notés au fil des séances, pour la moitié de la note.
• · Le diagnostic stratégique de la dernière séance, pour un quart.
• · La soutenance et la défense des arbitrages devant le jury, pour le dernier quart.
• · Le classement du jeu n'entre pas dans la note : sous monde variable, une équipe bien pilotée peut finir derrière un aléa, et son diagnostic vaut mieux que sa place.

Prolongements

• · Rejouer la même partie avec un aléa différent pour montrer qu'une stratégie robuste résiste à plusieurs mondes, quand une stratégie chanceuse n'en tient qu'un.
• · Basculer sur le secteur du bâtiment pour retrouver, sur un autre métier, la tension entre des marchés qui remplissent le planning et des clients qui règlent vite.
• · Ouvrir le dernier niveau, où la distribution de dividendes s'ajoute aux arbitrages, pour poser la question de la rémunération de l'actionnaire face au financement de la croissance.

Questions d'enseignants