Séance 1 · vous jouez le tour d'essai, qui ne compte pas
Entrer dans l'entreprise de transport sur un tour d'essai
Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat du transporteur, ses clientèles et sa flotte, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.
À la fin, vous savez faire
- · Je présente une entreprise de transport en une page : ce qu'elle transporte, pour qui, avec quelle flotte et quels délais de règlement.
- · Je repère, sur l'écran de décision, ce qui se décide chaque trimestre et ce que le monde variable peut modifier.
- · Je lis un premier compte de résultat et un premier tableau de flux, et je distingue ce qui a été facturé, ce qui a été gagné et ce qui est entré en caisse.
Ce que vous rendez
La fiche d'identité du transporteur, une page : ce que transporte l'entreprise et pour qui, les trois clientèles avec leur délai de règlement, le parc de camions et les plafonds de tonnage, les charges qui tombent chaque trimestre, et les trois chiffres du tour d'essai.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Les trois clientèles sont nommées avec leur délai de règlement.
- · Les deux plafonds du parc de camions sont distingués.
- · Les trois chiffres de l'essai sont exacts, et la différence entre le résultat et la trésorerie est relevée.
Notions à mobiliser : palette transportée, unité de l'entreprise, clientèles et délais de règlement, charges de structure de la flotte, compte de résultat et tableau de flux.
À verser à votre dossier de synthèse : « J'ai présenté une entreprise de transport sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai, pour ouvrir mon dossier de synthèse. »
Séance 2 · vous jouez le tour 1
Lire la rentabilité à la palette
Reconstituer le coût de revient d'une palette transportée et la marge de chaque clientèle, pour décider d'un premier mix entre contrats et fret.
À la fin, vous savez faire
- · Je calcule un coût de revient à la palette à partir des charges d'un transporteur.
- · Je compare la marge d'un contrat industriel à celle d'un chargement de la bourse de fret.
- · Je décide d'un premier équilibre entre une clientèle régulière et une clientèle volatile.
Ce que vous rendez
La fiche de rentabilité, une page : le coût de revient à la palette, la marge de chaque clientèle, le mix retenu entre contrats et fret, et sa justification chiffrée.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le coût à la palette intègre les charges de flotte, pas seulement le carburant.
- · La marge de chaque clientèle est calculée, pas estimée.
- · Le mix retenu est justifié par les marges, pas par une préférence.
Notions à mobiliser : coût de revient à la palette, taux de remplissage des retours, marge par clientèle, mix de clientèles, charges fixes d'une flotte.
À verser à votre dossier de synthèse : « J'ai calculé la rentabilité à la palette d'un transporteur et arbitré un mix entre une clientèle régulière et une clientèle volatile. »
Séance 3 · vous jouez le tour 2
Le camion qui rentre à vide
Décider s'il faut charger, sur les retours à vide, des lots de la bourse de fret payés sous le coût de revient complet : distinguer le coût déjà engagé du coût que la décision ajoute, et fixer le prix plancher d'une capacité qui se perd si elle ne roule pas.
À la fin, vous savez faire
- · Je distingue, dans le coût de revient complet d'une palette, ce qui est engagé de toute façon de ce que la décision ajoute.
- · Je calcule la marge qu'un lot payé sous le coût complet laisse tout de même, et je la compare à celle d'un retour à vide.
- · Je fixe un prix plancher qui tient compte du risque commercial d'habituer le marché à un tarif bas.
Ce que vous rendez
La note de coût marginal : le coût complet d'une palette décomposé entre engagé et ajouté, la marge d'un retour chargé face au retour à vide, le prix plancher retenu avec sa justification commerciale, et l'écart entre le remplissage prévu et le remplissage réalisé.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le coût complet est décomposé entre ce qui est engagé et ce que la décision ajoute.
- · Le prix plancher est justifié par le risque commercial, pas seulement par un calcul de marge.
- · La capacité perdue d'un retour à vide est chiffrée comme un coût d'opportunité.
Notions à mobiliser : coût de revient complet et coût marginal, marge sur coût variable, capacité périssable, prix plancher, coût d'opportunité.
À verser à votre dossier de synthèse : « J'ai fixé le prix plancher d'un lot de retour en séparant le coût que la décision ajoutait du coût déjà engagé. »
Séance 4 · vous jouez le tour 3
Le gazole prend dix-huit pour cent
Répercuter une hausse du gazole clientèle par clientèle selon sa sensibilité au prix, et préparer le pic du trimestre suivant : un véhicule acheté et un conducteur embauché ce trimestre ne servent qu'au suivant.
À la fin, vous savez faire
- · Je mesure ce qu'une hausse du carburant fait à la marge d'une palette et au poids du carburant dans le prix.
- · Je répercute une hausse de coût différemment selon la sensibilité au prix de chaque clientèle.
- · Je dimensionne un véhicule et un recrutement pour un pic que je ne verrai qu'au trimestre suivant.
Ce que vous rendez
La note de répercussion : l'effet de la hausse sur la marge d'une palette, la répercussion retenue par clientèle avec sa justification par la sensibilité au prix, le véhicule et le recrutement décidés pour le pic, et la condition qui les rend bons si la demande déçoit.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · La répercussion diffère par clientèle et se justifie par la sensibilité au prix de chacune.
- · Le véhicule et le recrutement sont décidés pour le trimestre suivant, en le disant.
- · La décision énonce la condition à laquelle elle reste bonne si le pic déçoit.
Notions à mobiliser : sensibilité au prix des clientèles, répercussion d'une hausse de coût, investissement et amortissement, capacité et flexibilité, délai de mise en service.
À verser à votre dossier de synthèse : « J'ai répercuté une hausse de coût clientèle par clientèle selon leur sensibilité au prix, en préparant une capacité pour un trimestre que je ne voyais pas encore. »
Séance 5 · vous jouez le tour 4
Le grand compte qui paie à soixante jours, en plein pic
Traverser le trimestre de pointe sans que la trésorerie se rompe : un client industriel pèse près du tiers du trafic et règle à soixante jours quand le gazole se paie à quinze jours et les chauffeurs à la fin du mois. Servir plus, c'est avancer plus.
À la fin, vous savez faire
- · Je relie le besoin en fonds de roulement d'un transporteur aux délais de règlement de ses clientèles et de ses fournisseurs.
- · Je construis un plan de trésorerie de trimestre de pointe et j'y repère le point de tension.
- · Je compare l'escompte et l'affacturage sur leur coût, et je mesure le risque d'un chiffre d'affaires concentré sur un client.
Ce que vous rendez
La fiche de plan de pointe : le besoin en fonds de roulement du trimestre reconstitué à partir des délais, le solde de trésorerie prévu, le financement des créances retenu avec son coût, les contrats servis en priorité, et l'écart au solde réalisé après clôture.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le besoin en fonds de roulement est reconstitué à partir des délais de règlement, clients et fournisseurs.
- · L'escompte et l'affacturage sont comparés sur leur coût, et la part mobilisée est justifiée.
- · La priorité donnée aux contrats tient compte du délai de règlement et pas seulement de la marge.
Notions à mobiliser : besoin en fonds de roulement, délai de règlement client, escompte et affacturage, concentration du chiffre d'affaires, plan de trésorerie.
À verser à votre dossier de synthèse : « J'ai financé le besoin en fonds de roulement d'un trimestre de pointe en mobilisant des créances à soixante jours, après avoir chiffré ce que servir davantage coûtait en trésorerie. »
Séance 6 · vous jouez le tour 5
Renouveler la flotte ou la réparer
Décider par la valeur actuelle nette si trois porteurs usés se remplacent ou se réparent, en ne comptant que les flux que la décision change, puis employer les excédents dégagés par le pic sans se priver de la réserve qu'impose un monde variable.
À la fin, vous savez faire
- · Je retiens, dans un projet de renouvellement, les seuls flux que la décision change : entretien évité, carburant économisé, revente des anciens véhicules.
- · Je ramène des flux étalés sur plusieurs années à leur valeur d'aujourd'hui, et je décide sur leur somme.
- · Je décide d'un placement des excédents de trésorerie en gardant une réserve de sécurité chiffrée.
Ce que vous rendez
La note de renouvellement : le tableau des flux différentiels année par année, la valeur actuelle nette et la décision qu'elle fonde, le montant d'excédent disponible, la réserve gardée, et le placement ou la couverture retenue avec son effet attendu.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Seuls les flux que la décision change entrent dans le tableau, et l'amortissement n'y est pas.
- · Les flux sont actualisés et la décision se fonde sur leur somme, pas sur un seul trimestre.
- · Le placement laisse une réserve justifiée par l'incertitude du dernier trimestre.
Notions à mobiliser : flux de trésorerie différentiels, valeur actuelle nette et actualisation, valeur de revente, placement et rendement, réserve de sécurité.
À verser à votre dossier de synthèse : « J'ai décidé du renouvellement d'une flotte par la valeur actuelle nette des seuls flux que la décision changeait. »
Séance 7 · aucun tour joué
Bâtir le diagnostic stratégique
Construire le diagnostic stratégique des cinq trimestres, de la rentabilité à la résistance aux aléas, et le défendre oralement comme devant un comité de direction.
À la fin, vous savez faire
- · Je construis un diagnostic stratégique qui relie la rentabilité, la trésorerie et la résistance au risque.
- · Je choisis les indicateurs qui expliquent une trajectoire, et j'écarte ceux qui l'habillent.
- · Je défends oralement une stratégie et ses arbitrages devant un jury qui conteste.
Ce que vous rendez
Le diagnostic stratégique des cinq trimestres : une page, quatre indicateurs justifiés dont un de résistance au risque, l'aléa qui a le plus pesé et la réponse qui lui a été apportée, et la présentation orale de huit minutes qui le défend.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le diagnostic relie la rentabilité, la trésorerie et la résistance aux aléas.
- · Chaque indicateur retenu est justifié par ce qu'il explique de la trajectoire.
- · L'oral assume un arbitrage risqué et le défend, plutôt que de le masquer.
Notions à mobiliser : diagnostic stratégique, trajectoire de performance, résistance aux aléas, arbitrages structurants, compte rendu à une direction.
À verser à votre dossier de synthèse : « J'ai bâti le diagnostic stratégique d'une entreprise sur cinq trimestres et je l'ai défendu oralement devant un jury qui contestait mes arbitrages. »