Tenir le cap et valider le tour. La direction ne remplit aucune case de décision : elle écrit la note qui justifie les choix de l'équipe, elle lit ce que le tour a envoyé, elle met les quatre responsables d'accord, et c'est elle qui valide. Dans cette entreprise, on vend des enceintes : le prix s'appelle « prix de vente », le volume « plan de production », la limite « capacité machine », et ce qui n'est pas vendu, « stock ».
Vous dirigez NOVA · Prenez les commandes pendant 6 tours, un trimestre par tour, avec les quatre responsables.
Le mandat et la règle du jeu
Diriger NOVA · Prenez les commandes pendant 6 tours, face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients, et répondre de chaque tour validé.
6 tours, un tour par trimestre (6 trimestres en tout), précédés d'un tour d'essai qui ne comptent pas.
Ce qui fait le classement
Le classement suit l'IPG, l'indice de performance globale, qui pèse six dimensions :
Performance économique
30 %
Performance financière
20 %
Performance commerciale
15 %
Responsabilité sociétale
10 %
Pilotage
20 %
Maîtrise décisionnelle
5 %
· Chaque dimension est notée sur 100 : pour moitié face aux repères du scénario, pour moitié par le rang de l'équipe parmi les autres ; l'IPG du tour est la somme pondérée des dimensions.
· L'IPG de la partie pondère les tours par leur numéro : le dernier pèse plus que le premier, et une partie qui finit bien se classe mieux qu'une partie qui a bien commencé.
· Le classement d'un tour se lit quand l'animateur le révèle, pas à la seconde où le tour est clos.
Le premier arbitrage
Deux clientèles, deux niveaux de prix, un seul atelier. Laquelle visez-vous ?
Viser le volume, au prix des étudiants
La clientèle la plus nombreuse, et l'atelier qui tourne à plein régime.
Une marge mince, sur les clients les plus prompts à partir ailleurs.
Viser la valeur, au prix des passionnés
Une marge bien plus large, auprès de clients qui reviennent.
Une clientèle bien plus petite : l'atelier au ralenti, les charges quand même.
Ce que vous portez
Aucune case de décision : chacune appartient à un responsable. Quatre choses sont à vous.
· La note de justification des décisions, sur l'écran du tour : « Qu'attendez-vous de ces choix ? Une phrase suffit. » Elle est recommandée, jamais exigée, et elle revient au tour suivant à côté du constat.
· La validation finale du tour, une fois les quatre responsables d'accord : un tour validé ne se rouvre pas.
· Le courrier du tour et La Gazette de l'Arène, à lire avant de décider : ce qui est arrivé à l'entreprise et au marché s'y annonce.
· La situation du tour, à mener en équipe : le diagnostic à cocher sur l'écran de la situation, le modèle d'analyse à choisir et ses questions ; le rendu ne part que complet, le diagnostic et le modèle ensemble.
L'arbitrage avant validation
La liste de contrôle à passer avec les responsables concernés avant de valider : chaque ligne ne cite que des décisions que l'écran propose à ce niveau.
1. Le volume du tour tient-il dans la capacité et dans les heures de l'équipe, et si non, les embauches du tour ne produiront qu'au tour suivant ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable des ressources humaines.
2. Le prix de vente et le budget marketing racontent-ils la même chose à la clientèle visée, et où nous placent-ils face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients ?
À régler avec : responsable marketing et commercial.
3. Embauches : ce qui se paie ce tour et ne rapporte qu'au suivant tient-il dans la trésorerie prévue, sachant que la banque ne propose pas d'emprunt à ce niveau ?
À régler avec : responsable financier, responsable des ressources humaines, responsable production et approvisionnement.
4. Le choix du fournisseur et le budget qualité vont-ils dans le même sens : un fournisseur moins cher et moins sûr demande plus de qualité pour tenir les rebuts ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable financier.
5. Escompte de créances ou affacturage : mobiliser des créances coûte ; la caisse du tour en a-t-elle besoin, délais de règlement des clientèles compris ?
À régler avec : responsable financier, responsable marketing et commercial.
Ce que vous lisez à chaque clôture
Les chiffres de direction, dans l'ordre où on les lit : le résultat, la caisse, le marché, le rang, puis les dimensions de l'indice.
· Résultat du tour
· Trésorerie à la clôture
· Part de marché
· Taux d'utilisation
· Place au classement
· IPG · Performance économique
· IPG · Performance financière
· IPG · Performance commerciale
· IPG · Responsabilité sociétale
· IPG · Pilotage
· IPG · Maîtrise décisionnelle
Ce que vous préparez pour chaque séance
Pour chaque séance : l'objectif que l'équipe vise, le livrable qu'elle rend et que vous tenez, et la trace à verser. Vous ne rendez rien à la place des autres : vous vous assurez que c'est rendu.
Séance 1 · tour d'essai, qui ne compte pas
Entrer dans NOVA sur un tour d'essai
Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat de NOVA, ses trois références d'enceintes et son atelier, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche d'identité de NOVA, une page : ce que fabrique et vend l'entreprise, ses trois références avec leur prix de revient, la capacité de l'atelier, les délais de règlement, les charges qui tombent chaque trimestre, et les trois chiffres du tour d'essai.
La trace à verser : « J'ai présenté une entreprise manufacturière sur une page à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai, pour ouvrir mon passeport professionnel. »
Séance 2 · tour 1
Prendre l'entreprise en main
Lire les documents de synthèse d'une entreprise inconnue et en tirer un diagnostic, avant de décider quoi que ce soit.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche de diagnostic d'ouverture, une page : ce que l'entreprise possède, ce qu'elle doit, ce qu'elle sait faire, la contrainte qui la limite, et le choix retenu au premier arbitrage avec sa justification.
La trace à verser : « J'ai justifié une décision de gestion par l'analyse des documents de synthèse d'une entreprise. »
Séance 3 · tour 2
Le coût, le prix, le seuil
Calculer le seuil de rentabilité de sa propre entreprise et s'en servir pour fixer un prix.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La feuille de calcul du seuil : tri des charges justifié, marge sur coût variable, seuil en volume et en valeur, marge de sécurité, et le prix retenu pour le tour 2 avec le volume qu'il faut atteindre.
La trace à verser : « J'ai fixé un prix de vente à partir du seuil de rentabilité calculé sur le compte de résultat de mon entreprise. »
Séance 4 · tour 3
Vendre n'est pas encaisser
Construire le budget de trésorerie du trimestre dans le cockpit, en déduire un besoin de trésorerie chiffré et daté, choisir comment le couvrir, puis mesurer l'écart avec le réalisé.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
Le budget de trésorerie du trimestre dans le cockpit, et la note d'écart qui l'accompagne : pour chaque ligne, le prévu, le réalisé, l'écart et sa cause.
La trace à verser : « J'ai justifié la couverture d'un besoin de trésorerie par un budget que j'ai établi puis confronté au réalisé. »
Séance 5 · tour 4
Produire, stocker, encaisser
Évaluer le stock au coût unitaire moyen pondéré, lire la variation de stock au compte de résultat, et expliquer pourquoi un trimestre bénéficiaire peut laisser la caisse à découvert.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche de stock et le tableau « où est passé l'argent » : le stock du trimestre au coût unitaire moyen pondéré, son rapprochement avec le bilan, l'écart entre le résultat et la caisse expliqué ligne à ligne, et une action chiffrée pour le tour suivant.
La trace à verser : « J'ai expliqué pourquoi un trimestre bénéficiaire a laissé la trésorerie à découvert, à partir d'un stock évalué au coût unitaire moyen pondéré et rapproché du compte de résultat. »
Séance 6 · tour 5
La TVA, les délais et le poste clients
Comprendre le poids de la TVA et des délais de règlement dans la trésorerie, et calculer ce que coûte de mobiliser une créance avant son terme.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note de TVA et de financement : la TVA à décaisser du trimestre, son poids dans la caisse, le tableau comparatif escompte contre affacturage, et la décision retenue.
La trace à verser : « J'ai comparé par le calcul deux façons de mobiliser une créance, après avoir mesuré le poids de la TVA à décaisser dans la trésorerie. »
Séance 7 · tour 6 · dernière séance
Rendre compte
Produire une note de gestion de deux pages sur six trimestres à partir du relevé exporté, et la présenter en cinq minutes.
Le rapport final, que vous tenez
La note de gestion : deux pages, le diagnostic des six trimestres, le graphique issu du relevé exporté, et la présentation de cinq minutes.
La trace à verser : « J'ai produit et présenté une note de gestion sur six périodes à partir de données exportées et contrôlées. »
Avant de valider le tour
Ce que vous demandez aux autres
· Demandez au responsable marketing et commercial ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable production et approvisionnement ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable des ressources humaines ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable financier ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
Votre feuille de synthèse
À remplir tour après tour, en une ligne par case : la décision clé, ce qu'on en attendait, ce qui s'est passé, ce qu'on change. C'est la relecture des quatre lignes qui fait la synthèse de fin d'atelier.
Équipe :
Tour 1
Tour 2
Tour 3
Tour 4
Tour 5
Tour 6
Le tour, en quatre lignes
Décision clé du tour
Ce que nous attendions
Ce qui s'est passé
Ce que nous changeons au tour suivant
Ce que je relève à la clôture
Résultat du tour
Trésorerie à la clôture
Part de marché
Taux d'utilisation
Place au classement
IPG · Performance économique
IPG · Performance financière
IPG · Performance commerciale
IPG · Responsabilité sociétale
IPG · Pilotage
IPG · Maîtrise décisionnelle
Qui tient quel dossier, selon la taille de l'équipe
Cinq dossiers, un par poste. La fiche de l'atelier conseille trois élèves par équipe ; voici comment les dossiers se partagent à cet effectif.
· À trois : le responsable production et approvisionnement tient aussi les ressources humaines, parce que les embauches, la formation et les salaires suivent le volume qu'il décide ; la direction générale tourne chaque tour entre les trois.