Dossier de la direction générale · Baccalauréat STMG, BTS Comptabilité et Gestion, BTS Management commercial opérationnel et BTS Négociation et digitalisation de la relation client · Toutes les années, mêlées
Direction générale
Diriger une entreprise en équipe inter-filières · NOVA · Prenez les commandes
Tenir le cap et valider le tour. La direction ne remplit aucune case de décision : elle écrit la note qui justifie les choix de l'équipe, elle lit ce que le tour a envoyé, elle met les quatre responsables d'accord, et c'est elle qui valide. Dans cette entreprise, on vend des enceintes : le prix s'appelle « prix de vente », le volume « plan de production », la limite « capacité machine », et ce qui n'est pas vendu, « stock ».
Vous dirigez NOVA · Prenez les commandes pendant 6 tours, un trimestre par tour, avec les quatre responsables.
Le mandat et la règle du jeu
Diriger NOVA · Prenez les commandes pendant 6 tours, face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients, et répondre de chaque tour validé.
6 tours, un tour par trimestre (6 trimestres en tout).
Ce qui fait le classement
Le classement suit l'IPG, l'indice de performance globale, qui pèse six dimensions :
Performance économique
30 %
Performance financière
20 %
Performance commerciale
15 %
Responsabilité sociétale
10 %
Pilotage
20 %
Maîtrise décisionnelle
5 %
· Chaque dimension est notée sur 100 : pour moitié face aux repères du scénario, pour moitié par le rang de l'équipe parmi les autres ; l'IPG du tour est la somme pondérée des dimensions.
· L'IPG de la partie pondère les tours par leur numéro : le dernier pèse plus que le premier, et une partie qui finit bien se classe mieux qu'une partie qui a bien commencé.
· Le classement d'un tour se lit quand l'animateur le révèle, pas à la seconde où le tour est clos.
Le premier arbitrage
Deux clientèles, deux niveaux de prix, un seul atelier. Laquelle visez-vous ?
Viser le volume, au prix des étudiants
La clientèle la plus nombreuse, et l'atelier qui tourne à plein régime.
Une marge mince, sur les clients les plus prompts à partir ailleurs.
Viser la valeur, au prix des passionnés
Une marge bien plus large, auprès de clients qui reviennent.
Une clientèle bien plus petite : l'atelier au ralenti, les charges quand même.
Ce que vous portez
Aucune case de décision : chacune appartient à un responsable. Quatre choses sont à vous.
· La note de justification des décisions, sur l'écran du tour : « Qu'attendez-vous de ces choix ? Une phrase suffit. » Elle est recommandée, jamais exigée, et elle revient au tour suivant à côté du constat.
· La validation finale du tour, une fois les quatre responsables d'accord : un tour validé ne se rouvre pas.
· Le courrier du tour et La Gazette de l'Arène, à lire avant de décider : ce qui est arrivé à l'entreprise et au marché s'y annonce.
· La situation du tour, à mener en équipe : le diagnostic à cocher sur l'écran de la situation, le modèle d'analyse à choisir et ses questions ; le rendu ne part que complet, le diagnostic et le modèle ensemble.
L'arbitrage avant validation
La liste de contrôle à passer avec les responsables concernés avant de valider : chaque ligne ne cite que des décisions que l'écran propose à ce niveau.
1. Le volume du tour tient-il dans la capacité et dans les heures de l'équipe, et si non, les embauches du tour ne produiront qu'au tour suivant ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable des ressources humaines.
2. Le prix de vente et le budget marketing racontent-ils la même chose à la clientèle visée, et où nous placent-ils face aux autres équipes qui vendent aux mêmes clients ?
À régler avec : responsable marketing et commercial.
3. Embauches : ce qui se paie ce tour et ne rapporte qu'au suivant tient-il dans la trésorerie prévue, sachant que la banque ne propose pas d'emprunt à ce niveau ?
À régler avec : responsable financier, responsable des ressources humaines, responsable production et approvisionnement.
4. Le choix du fournisseur et le budget qualité vont-ils dans le même sens : un fournisseur moins cher et moins sûr demande plus de qualité pour tenir les rebuts ?
À régler avec : responsable production et approvisionnement, responsable financier.
5. Escompte de créances ou affacturage : mobiliser des créances coûte ; la caisse du tour en a-t-elle besoin, délais de règlement des clientèles compris ?
À régler avec : responsable financier, responsable marketing et commercial.
Ce que vous lisez à chaque clôture
Les chiffres de direction, dans l'ordre où on les lit : le résultat, la caisse, le marché, le rang, puis les dimensions de l'indice.
· Résultat du tour
· Trésorerie à la clôture
· Part de marché
· Taux d'utilisation
· Place au classement
· IPG · Performance économique
· IPG · Performance financière
· IPG · Performance commerciale
· IPG · Responsabilité sociétale
· IPG · Pilotage
· IPG · Maîtrise décisionnelle
Ce que vous préparez pour chaque séance
Pour chaque séance : l'objectif que l'équipe vise, le livrable qu'elle rend et que vous tenez, et la trace à verser. Vous ne rendez rien à la place des autres : vous vous assurez que c'est rendu.
Séance 1 · tour 1
Constituer les équipes et prendre les postes
Former les équipes mêlées, attribuer les cinq postes de direction, comprendre ce que NOVA vend et à qui, puis arrêter un premier prix et un premier volume que chacun des cinq peut expliquer.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La fiche de tour : les cinq postes avec le nom de leur titulaire, les trois faits rapportés par chacun, le coût variable unitaire et le nombre d'enceintes au seuil de rentabilité, la décision de prix et de volume avec sa justification, et la phrase par laquelle le plus jeune l'a redite.
La trace à verser : « J'ai tenu un poste de direction dans une équipe où chaque filière apportait une lecture différente de la même entreprise. »
Séance 2 · tour 2
D'où vient le surcoût
Décomposer l'écart entre le coût attendu et le coût constaté au premier tour, et mesurer ce qu'un prix fait à la demande d'une clientèle sensible et d'une clientèle qui l'est peu.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note d'écart : l'écart du tour précédent décomposé entre volume et prix des charges, la demande observée par clientèle, les deux prix proposés avec leur marge totale attendue, le prix retenu avec sa raison, et le poste qui a redit la décision avant validation.
La trace à verser : « J'ai décomposé un écart de coût entre sa part de volume et sa part de prix avant de choisir un prix de vente. »
Séance 3 · tour 3
Produire n'est pas vendre
Ajuster le volume produit à la demande attendue, en chiffrant ce que coûtent les enceintes invendues qui restent en stock et les clients repartis sans enceinte.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note de volume : la prévision de ventes du trimestre avec ses hypothèses, le coût chiffré d'un stock d'invendus, la marge perdue d'une demande non servie, le volume retenu avec le risque choisi, et le budget de communication qui l'accompagne.
La trace à verser : « J'ai réglé un volume de production en chiffrant le coût des invendus face à la marge d'une demande que je n'aurais pas servie. »
Séance 4 · tour 4
Le paradoxe du succès
Comprendre pourquoi un trimestre record peut vider la caisse quand la chaîne de magasins règle à quatre-vingts jours, et couvrir le besoin de trésorerie avant qu'il ne coûte cher.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
Le plan de trésorerie : les encaissements attendus par clientèle avec leur délai, les décaissements du trimestre, le solde prévu, la couverture retenue avec son coût, et l'écart au solde réalisé après clôture.
La trace à verser : « J'ai couvert le besoin de trésorerie d'une entreprise en comparant le coût du découvert, de l'escompte et de l'affacturage. »
Séance 5 · tour 5
Gagner de l'argent, ou être rentable
Distinguer un résultat d'une rentabilité, absorber la flambée du prix des matières que le scénario déclenche à ce trimestre, et décider si la qualité se paie.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
La note de rentabilité : l'effet de la hausse des matières sur la marge et sur le seuil, les trois voies proposées avec leur chiffrage, l'arbitrage retenu par la direction générale, le résultat du trimestre rapporté aux capitaux propres, et les budgets de qualité et d'entretien avec ce qu'ils doivent éviter de perdre.
La trace à verser : « J'ai rapporté le résultat d'une entreprise aux capitaux qui l'ont produit pour juger sa performance autrement que par son bénéfice. »
Séance 6 · tour 6
Dernier tour et compte rendu de direction
Jouer le dernier tour de la qualification avec le classement sous les yeux, puis rendre compte à cinq voix de ce que l'équipe a compris de son entreprise.
Le livrable d'équipe, que vous tenez
Le compte rendu de direction : la trajectoire de l'entreprise en six tours, l'apport de chacun des cinq postes, la dimension de l'indice qui a le plus pesé, la décision du dernier tour avec sa raison, et ce que l'équipe referait autrement.
La trace à verser : « J'ai rendu compte oralement de ce que mon poste avait apporté à six trimestres de décisions collectives. »
Séance 7 · aucun tour joué · dernière séance
La finale et le podium du campus
Jouer la finale en salle commune devant le campus réuni, les équipes éliminées tenant le rôle d'analystes, puis proclamer le podium et clore l'immersion.
Le rapport final, que vous tenez
Le carnet de finale : la décision de chaque tour avec sa raison pour les finalistes, l'entreprise suivie et l'effet annoncé avant la clôture pour les analystes, l'écart entre cet effet et le résultat obtenu, et les trois phrases du dossier de tournoi de chaque élève.
La trace à verser : « J'ai tenu mon rôle dans la finale d'un championnat d'entreprise, en décidant sous chronomètre ou en analysant en direct les décisions d'une autre équipe. »
Avant de valider le tour
Ce que vous demandez aux autres
· Demandez au responsable marketing et commercial ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable production et approvisionnement ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable des ressources humaines ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
· Demandez au responsable financier ce qu'il attend de ses décisions du tour, en une phrase : c'est la matière de la note de justification, et ce qu'on relira au tour suivant à côté du constat.
Votre feuille de synthèse
À remplir tour après tour, en une ligne par case : la décision clé, ce qu'on en attendait, ce qui s'est passé, ce qu'on change. C'est la relecture des quatre lignes qui fait la synthèse de fin d'atelier.
Équipe :
Tour 1
Tour 2
Tour 3
Tour 4
Tour 5
Tour 6
Le tour, en quatre lignes
Décision clé du tour
Ce que nous attendions
Ce qui s'est passé
Ce que nous changeons au tour suivant
Ce que je relève à la clôture
Résultat du tour
Trésorerie à la clôture
Part de marché
Taux d'utilisation
Place au classement
IPG · Performance économique
IPG · Performance financière
IPG · Performance commerciale
IPG · Responsabilité sociétale
IPG · Pilotage
IPG · Maîtrise décisionnelle
Qui tient quel dossier, selon la taille de l'équipe
Cinq dossiers, un par poste. La fiche de l'atelier conseille un élève par filière, donc cinq élèves par équipe ; voici comment les dossiers se partagent à cet effectif.
· À cinq : un élève par dossier, et le cinquième tient la direction générale seul : la note de justification, la synthèse du tour et la validation.