Séance 1 · vous jouez le tour d'essai, qui ne compte pas
Entrer dans NOVA sur un tour d'essai
Apprendre le jeu avant que rien ne compte : lire le mandat de NOVA, ses trois décisions et son atelier, jouer un trimestre d'essai de bout en bout, lire ses premiers résultats, puis lancer la vraie partie.
À la fin, vous savez faire
- · Je présente une entreprise de fabrication en quelques lignes : ce qu'elle produit, pour qui, et les trois décisions qu'elle prend chaque trimestre.
- · Je repère, sur l'écran de décision, ce que mon équipe peut modifier et ce que le jeu fixe.
- · Je lis un premier résultat et je distingue ce qui a été vendu, ce qui a été gagné et ce qu'il reste en caisse.
Ce que vous rendez
La fiche d'identité de NOVA, une demi-page : ce que fabrique l'entreprise, les trois décisions disponibles, et les trois chiffres du tour d'essai.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Les trois décisions disponibles sont nommées avec leur effet attendu.
- · La différence entre ce qui a été vendu et ce qu'il reste en caisse est relevée.
- · Les trois chiffres de l'essai sont exacts.
Notions à mobiliser : enceinte produite, unité de l'entreprise, prix de vente, volume produit et communication, résultat et trésorerie de fin de trimestre, décision et conséquence.
À verser à votre portfolio de compétences : « J'ai présenté une entreprise de fabrication en quelques lignes à partir de ses écrans de décision et de ses premiers résultats d'essai, pour ouvrir mon portfolio de compétences. »
Séance 2 · vous jouez le tour 1
Décider sans savoir
Prendre une première décision de gestion sans cours préalable, puis découvrir ce qu'elle a produit, pour installer le besoin des notions plutôt que de les annoncer.
À la fin, vous savez faire
- · Je repère, dans la situation d'une entreprise, ce qu'elle vend, ce que cela lui coûte et ce qu'il lui reste.
- · Je fixe un prix de vente et je dis sur quoi je me suis appuyé pour le fixer.
- · Je lis un compte de résultat simple et j'y retrouve la décision que mon équipe a prise.
Ce que vous rendez
La grille de décision du premier trimestre, une page : coût d'une unité, charges du trimestre, prix retenu et sa justification en une phrase, ventes attendues, puis ventes réelles et résultat obtenu.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Les trois nombres relevés dans la situation de départ sont exacts.
- · La justification du prix s'appuie sur un coût ou sur la concurrence, pas sur une préférence.
- · L'écart entre les ventes attendues et les ventes réelles est constaté et commenté en une phrase.
Notions à mobiliser : chiffre d'affaires, coût d'achat des matières, marge, résultat, stock.
À verser à votre portfolio de compétences : « J'ai pris une décision de prix justifiée pour une entreprise, puis confronté ce que j'attendais à ce que le marché a réellement donné. »
Séance 3 · vous jouez le tour 2
Ce que la décision a coûté
Relier chaque euro du résultat à une décision prise au tour précédent, et corriger une décision en sachant dire ce qu'on en attend.
À la fin, vous savez faire
- · Je distingue une charge qui augmente avec les ventes d'une charge qui tombe tous les trimestres.
- · Je calcule combien d'unités mon entreprise doit vendre pour ne rien perdre.
- · Je modifie une décision et j'annonce à l'avance l'effet que j'en attends sur le résultat.
Ce que vous rendez
La fiche de seuil de l'équipe, une page : les charges rangées en deux colonnes, la marge sur une unité vendue, le nombre d'unités à vendre pour ne rien perdre, et l'effet chiffré que l'équipe attend de sa décision du trimestre avant la clôture.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Le rangement des charges en deux colonnes est exact, y compris pour les lignes discutées en classe.
- · Le seuil est exprimé en unités à vendre, et pas seulement en euros.
- · L'effet attendu de la décision est écrit avant la clôture, chiffré, et non reconstruit après coup.
Notions à mobiliser : charges variables, charges fixes, seuil de rentabilité, marge sur coût variable, invendus et stock.
À verser à votre portfolio de compétences : « J'ai calculé le nombre de ventes nécessaire pour couvrir les charges d'une entreprise, après avoir distingué ses charges variables de ses charges fixes. »
Séance 4 · vous jouez le tour 3
Un gros client s'annonce
Décider aujourd'hui pour un trimestre qui n'est pas encore là, en pesant ce que coûte de produire d'avance contre ce que coûte de ne pas pouvoir livrer.
À la fin, vous savez faire
- · Je repère l'arrivée d'un client qui change la taille du marché, et je dis ce qu'elle exige de mon entreprise.
- · Je calcule ce que ma capacité de production me permet de vendre au maximum dans un trimestre.
- · Je choisis de produire plus que je ne vends, et j'explique ce que ce stock me coûte et ce qu'il me rapportera.
Ce que vous rendez
La fiche de prévision de l'équipe, une page : la capacité maximale de l'atelier pour un trimestre, la demande attendue au trimestre suivant, l'écart entre les deux, le volume de production retenu et le pari écrit en une phrase.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · La capacité maximale de l'atelier est calculée juste, et pas estimée au jugé.
- · L'écart entre la capacité et la demande annoncée est chiffré.
- · Le pari est écrit avant la clôture et dit ce qu'il coûte si le pic n'arrive pas.
Notions à mobiliser : capacité de production, stock, prévision, goulot d'étranglement, coût d'une rupture.
À verser à votre portfolio de compétences : « J'ai décidé d'un volume de production en comparant la capacité de l'entreprise à la demande annoncée, en assumant par écrit le risque de mon choix. »
Séance 5 · vous jouez le tour 4
Le pic, et ce qu'on en retient
Jouer le trimestre qui décide de l'exercice, puis rendre compte devant la classe de ce que l'équipe a décidé, de ce que cela a donné et de ce qu'elle ferait autrement.
À la fin, vous savez faire
- · Je choisis, parmi les indicateurs disponibles, les trois qui expliquent le mieux le résultat de mon entreprise.
- · Je présente oralement une décision de gestion et ses conséquences chiffrées sur un exercice complet.
- · Je reconnais une erreur de gestion et je dis ce que je ferais autrement, sans chercher d'excuse extérieure.
Ce que vous rendez
La fiche de bilan de l'équipe, une page : les trois indicateurs retenus et la raison de ce choix, la décision dont l'équipe est la plus fière, celle qu'elle regrette, et ce qu'elle ferait si l'année reprenait.
La feuille à remplir pour ce livrable
Ce qui sera regardé
- · Les trois indicateurs retenus sont justifiés par ce qu'ils expliquent du résultat, pas par leur disponibilité.
- · La prise de parole tient dans le temps donné et se comprend sans lire la fiche.
- · L'erreur assumée est une décision de l'équipe, pas un événement subi.
Notions à mobiliser : performance, indicateur, part de marché, résultat de l'exercice, arbitrage entre volume et marge.
À verser à votre portfolio de compétences : « J'ai présenté oralement le bilan de gestion d'une entreprise sur un exercice complet, en justifiant mes choix d'indicateurs et en assumant une erreur. »